針對人的三類欲望，企業(yè)激勵機制的構(gòu)成可以對應(yīng)地分為三個部分：一是經(jīng)濟福利激勵；二是績效考核激勵；三是價值滿足激勵。盡管這三個部分并不是絕對地分別對應(yīng)于人的三類欲望的滿足，但各有所重。經(jīng)濟福利激勵的作用更多的是針對“有”的欲望的滿足，績效考核激勵則更多的是針對“能”的欲望的滿足，價值滿足激勵則更多的是針對“善”的欲望的滿足。

經(jīng)濟福利激勵。
經(jīng)濟福利激勵也就是通過企業(yè)薪酬管理，讓人們的工作努力程度和對企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)所作貢獻的大小，與其所獲得的經(jīng)濟福利——工資的高低、獎勵工資的多少、福利和津貼的多少直接而緊密地掛起鉤來。讓人所期望的實現(xiàn)經(jīng)濟福利增加的欲望的滿足，只能選擇通過多努力、多貢獻來實現(xiàn)。并且要讓這種努力和貢獻與他們在經(jīng)濟福利上的收益大小相適應(yīng)，真正實現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得。但這里的勞不僅僅是指的努力的過程，而更多的是指的努力的結(jié)果，即為企業(yè)業(yè)績——銷售收入的增加、市場份額的提升和投資回報率的提高，所做的貢獻的大小。

單有態(tài)度這種勞，是不能給予經(jīng)濟福利酬賞的。若其勞不能貢獻于企業(yè)業(yè)績的改變，對企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)沒有什么幫助，就只是一種空洞的苦勞。企業(yè)只能認功勞，不能認苦勞。只能按照功勞——貢獻的大小，從企業(yè)獲取經(jīng)濟福利。企業(yè)是一個以獲得現(xiàn)實物質(zhì)利益為基礎(chǔ)的社會組織，它不能僅僅靠空洞的理想和蒼白的意志實現(xiàn)存在和發(fā)展，必須有人為它創(chuàng)造實實在在的創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使它獲得存在和發(fā)展。一種不能帶來經(jīng)濟效益的苦勞，或者空有美好愿望的態(tài)度，不能為企業(yè)的存在和發(fā)展提供支持和幫助。

績效考核激勵。
很少有人把績效考核當作激勵機制的一個構(gòu)成部分，認為它只不過是為工資的增減、獎勵工資的發(fā)放提供一個依據(jù)。除此之外，并不會給人帶來什么滿足，相反是對人是種一種折騰。這是一種對人性沒有深刻認知的偏見。人要獲得“能”的欲望的滿足，實現(xiàn)自我價值，尤其在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)自我價值，就需要通過績效考核進行比較，為每個員工提供大家認同的“人無我有”結(jié)構(gòu)。如果沒有績效考核進行科學地比較，也就難以確定每個人的“人無我有”，也就難以讓人獲得自我價值實現(xiàn)的滿足。定期的公正、公平、客觀、準確、全面的績效考核，會給積極工作、努力作貢獻的人帶來極大的滿足。這就像我們在學生時代希望自己所長的功課天天考試一樣，以通過考試在考分上實現(xiàn)自己的價值，獲得自己的滿足。

并且單有經(jīng)濟福利增加得比他人多，這種多還不一定能給他帶來“能”的欲望的滿足。如果沒有嚴格而公正的績效考核作基礎(chǔ)，從企業(yè)獲得了比他人多得多的經(jīng)濟福利，也會讓人看不起，自己心里也會感到壓抑。最典型的是老板的姘頭，她從企業(yè)獲得的經(jīng)濟利益可能比一般員工要多很多，可人們不一定認為她能，她自己也不會感到“能”的欲望的滿足。
海爾的OEC管理中的日清體系，每天有一個考核。由此就高揚了積極工作、努力貢獻的員工，使他們獲得了一種心理的滿足。海爾的工資水平并不高，但它卻具有很強的凝聚力，這與它及時而科學的考核，讓積極工作、努力貢獻的人感到自我價值的滿足有直接的關(guān)系。

人是一個社會性存在物，任何一個人都希望得到他人的賞識，這就是被人知。中國有句俗話：士為知己者死。也就是說讀書知理的人非?？粗刈晕覂r值的實現(xiàn)、被人所知。如果有一個地位顯赫的人賞識他，他會感到這是一種莫大的恩惠，因而他會以死相報。在封建專制社會中，一個人能為有權(quán)力、有地位的人賞識，也就是一種自我價值的實現(xiàn)。而在具有較多平等的現(xiàn)代社會，眾人能認同其價值，也就是自我價值的實現(xiàn)。正是這個原因，使績效考核直接成為構(gòu)成企業(yè)激勵機制的一個不可或缺的部分。

自我價值的滿足，可以通過在企業(yè)內(nèi)部進行的相互比較，對每個人獨特的“人無我有”結(jié)構(gòu)的進行確定——績效考核和各種形式的比賽——來實現(xiàn)。這種比較可以通過多種多樣的形式來實施。海爾的日清考核體系是一種比較，各種形式的勞動比賽也是一種比較，通過賽馬機制競聘上崗，更是一種比較。在這里有意義的不僅是這種比賽的獎賞，而是這種比賽本身通過比較所形成的“人有我無”結(jié)構(gòu)。

這就是績效考核的激勵作用。

價值滿足激勵。
價值滿足包括兩個方面的含義，一是自我價值實現(xiàn)的滿足，一是價值判斷實現(xiàn)的滿足。前者就是“能”的需求的滿足，后者就是“善”的需求的滿足。

價值判斷的實現(xiàn)，要依賴于企業(yè)的文化氛圍。當這個企業(yè)有一種相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷的文化，每一個員工有相對較多的機會參與到企業(yè)大大小小的決策中來，使其自身的價值觀念有機會得到表達和認同。在這種文化氛圍里工作，他也就會有一種無法言表的滿足。他感到被人尊重、被人信任和被人關(guān)懷，他也就感到他自己和自己觀點的重要，從而感到自己的地位和權(quán)力。在這種文化氛圍內(nèi)工作，他的智慧和潛能就有充分的機會得到發(fā)揮，進而使他感到自身的存在與這個企業(yè)的依存關(guān)系，產(chǎn)生一種強烈的歸屬感。

盡管價值滿足激勵是一種相互的過程，但在并非完全平等的企業(yè)組織中，卻首先需要老板和上司主管平等地對待下屬員工，尊重、信任、關(guān)懷下屬員工，讓下屬員工的價值判斷有機會得以表達和實現(xiàn)。如果形成了這樣一種氛圍，下屬員工就會感到在這個企業(yè)小社會中的權(quán)力和地位，感到自己的重要和價值，即獲得“善”的欲望的滿足。這種滿足會使他把自己融入到企業(yè)這個大團隊中來，與企業(yè)這個團隊溶為一個整體，進而全身心地投入到這個團隊的所有活動中，以這個團隊整體的榮為榮，以這個團隊整體的辱為辱，以這個團隊整體的得為得，以這個團隊整體的失為失。

價值滿足激勵，不是簡單地構(gòu)筑一種邊際處境，迫使人把潛能發(fā)揮出來，而是讓人愉快、自豪、有抱負、有信心，能使自己的潛能自然地發(fā)揮。當人的“善”的欲望得以滿足時，他的意志方向就直接指向了他以之為善的活動，他是用自己的行為實現(xiàn)自己的理想和抱負，是真正地自己為自己生活。他的精力就會格外地充沛，他的熱情就會格外地高漲，他也就會微笑著面對著需要他所作的犧牲。所以，同是中國人，但只有共產(chǎn)黨的部隊才會有英雄董存瑞、黃繼光、邱少云，而國民黨的部隊只會有逃兵。

（本文著作權(quán)歸舒化魯教授，轉(zhuǎn)載須署名，違者必究！）

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