在商業(yè)活動中，企業(yè)內部的人員似乎從未停止過分分合合的上演。特別是昔日企業(yè)里的得力干將，最終因為種種說得清楚、說不清楚的原因與“東家”分道揚鑣，甚至轉而成為強勁的競爭對手時，我們不禁為英雄們的離去倍感惋惜。不可否認，市場的資源是開放的，尤其職業(yè)經理人作為一種特殊而且珍貴的資源，流動是種必然，經理人與東家的關系維持在一種契約的關系是符合市場分配原則的。但是，我們不能僅僅把干將出走視為企業(yè)的一種正常現(xiàn)象，或者簡單理解為企業(yè)管理中的被迫與無奈，而是應該站在競爭與發(fā)展的角度上，來理解企業(yè)人才流失的內在因果關系。這樣才能懂得如何處理企業(yè)與干將們之間的關系，才能學會如何避免讓競爭對手輕而易舉竊取“成熟人才”的勝利果實。

　　英雄不甘“寂寞與平庸”

　　最近，互聯(lián)網業(yè)因為新一輪的高級人才波動顯得極不平靜。雅虎中國區(qū)總裁周鴻祎在合同到期之際，選擇離開雅虎繼續(xù)創(chuàng)業(yè)；在搜狐奮戰(zhàn)了六年之久的原總裁兼首席運營官古永鏘悄然離開了搜狐，并選擇創(chuàng)立自己的公司；在盛大，與唐俊同樣被看好的公司副總裁朱威廉，不久前宣布放棄約五百萬美元的期權，為的是去尋找“刺激的創(chuàng)業(yè)感覺”。時下，在微軟公司工作了7年之久，已身居微軟全球副總裁位置的李開復決定離開微軟、加盟Google之際，卻引發(fā)了微軟與Google之間第一次激烈的針鋒相對。對于李來講，如今的微軟，已經不再像沖勁十足的小伙子，而是更像大公司一樣的行事風格了。而微軟缺乏挑戰(zhàn)性的工作似乎已經無法激起這位全能型人才的工作熱情，與之相比，“將Google中國區(qū)事務從零到有建立起來”無疑充滿著挑戰(zhàn)和刺激。

　　企業(yè)想留住這種人，實際上是很難的。他們是不甘寂寞、不甘平庸的一類人，缺乏挑戰(zhàn)性的工作對于他們來說就是乏味的事情。他們的共性是：要通過征服一個又一個的困難，完成一次又一次的挑戰(zhàn)來證明自己的能力和價值。但是，企業(yè)并不是任何時候都是在高速成長的，所以這類“開拓性”的人物往往不適應企業(yè)穩(wěn)定的、甚至是緩慢的成長。這種不適應隨著時間會被慢慢放大，最終會在某個合適的時機跳離原企業(yè)而去接受更大的挑戰(zhàn)。

　　遭遇瓶頸后，另謀舞臺

　　在一些中國企業(yè)中，隨著企業(yè)自身快速的成長，加上比較重視干部素質與能力的培養(yǎng)，內部聚集了一批具有優(yōu)秀素質的人才。但是，這類企業(yè)往往也變成為競爭對手培訓人才的“黃埔軍校”，為什么會出現(xiàn)這種情況？三點原因：

　　第一，競爭對手之間，人才的爭奪成為競爭的重要焦點。于是競爭對手會采用各種高薪、高職等各種手段和方法，挖走其它企業(yè)里的人才，來直接為自己所用，顯然要比自己培養(yǎng)一個人才相對省事的多。

　　第二，有些企業(yè)雖然內部具備健全的人才培訓機制，但是卻缺乏完善的人才留用和發(fā)展機制。最近媒體中報道，雙匯在近半年的時間內，竟然有100多名高管人員離開雙匯，中高層管理干部占到一半。而那些離職人員大多數(shù)到了金鑼、雨潤這樣的競爭對手那里，甚至是省內的春都、匯通、永達等公司。到底是什么原因造成人才的集中出走？有關內部人士稱，雙匯內部人才培養(yǎng)能力很強，因此企業(yè)能夠培養(yǎng)出一批高素質的人才。但是由于企業(yè)對于人員的發(fā)展通道設置過于狹窄，走管理路線成為人才發(fā)展的唯一途徑。因此，有限的位置無法滿足更多人才成長的需要。于是，他們或者被別人挖走，或者干脆自己出走。

　　第三，企業(yè)內部的“幫派文化”在很大程度上決定了一批人的去留。這種文化是以某個掌握重大權力的干部為中心，周圍形成關系密切的“小圈子”，圈子內的人在保護傘下，可以共享信息、得到重用。而圈子之外的人就會受到不公正待遇。一旦幫派的核心人物離職投奔其它企業(yè)，幫派中的其它人由于失去了“靠山”，而又很難再加入到其它的“幫派”。因此，為了繼續(xù)得到幫派的庇護，他們也只好隨著這位核心人物一起投奔到這家企業(yè)。寧波某著名的襯衣加工生產企業(yè)，就曾經在進入上游面料生產與加工領域的時候，從廣東某家襯衣布加工企業(yè)聘請一名高管。其后陸陸續(xù)續(xù)又有上百余人跟隨前往。

　　可以看出，高管人員在企業(yè)內的危機感是非常強烈的，一方面他需要看到自己未來的發(fā)展空間和機會有多大；另一方面，他需要自己的發(fā)展能夠得到某種程度上的保障。這種保障可能來自于制度，也可能來自于非正式的團體文化。一旦他們感到自己在企業(yè)內的發(fā)展出現(xiàn)危機，出走也許就成為他們獲得更大空間的一種選擇。

　　功高震主背后的權益邏輯

　　有一類英雄的出走多少帶有一些悲壯的味道。他們曾經為了所服務的企業(yè)創(chuàng)造了極佳的業(yè)績，但是在最后仍然選擇了黯然出局。很多人說這是“功高震主”的原因造成的。我們不禁要反問一下，“功高”為什么不好？尤其對于職業(yè)經理人來講，業(yè)績越突出，功勞越高，股東或者老板應該越滿意才對，怎么會導致離走呢？因此，簡單的理解“功高震主”造成人才出走是沒有道理的。

　　前不久，在長虹對外透露打算進入手機業(yè)務的時候，遭來企業(yè)、媒體的各種嘲笑和質疑。但是隨著原TCL移動事業(yè)部總經理、移動通訊董事長萬明堅，協(xié)同原20余名部下的入主，長虹的手機業(yè)務如何發(fā)展似乎已經不言自明。外界多種原因分析和猜測“手機狂人”與原東家決裂的種種原因。有人認為“業(yè)績不佳”導致萬下課，但是李東生對外講“（TCL電腦的）楊偉強業(yè)績不佳的時候，能夠意識到自己的問題，根據集團的要求改革自己的思路”，所以業(yè)績不好并非導致人才離開的關鍵原因。有人指出萬明堅經常“口出狂言、行為出位，與TCL文化格格不入”等等，似乎也決定了萬的叛離。但是萬以前的性格不也是如此嗎？沒有這樣的性格也許根本沒有現(xiàn)在的TCL移動業(yè)務。如此這類的原因都不是問題的根本原因。那么一個企業(yè)集團的老總，是什么會讓他在比較與權衡中，放棄擁有一位功勞顯赫的英雄呢？

　　唯有權益！

　　從TCL集團的發(fā)展舉措與TCL移動的成長軌跡中，我們就能夠理清這一問題的來龍去脈。1999年，在集團內部還在看好電腦與網絡業(yè)務的時候，萬明堅對手機業(yè)務開始內部獨立創(chuàng)業(yè)。2003年底，TCL通信的銷售額已經突破100億元。有報道稱“從2001年開始，萬明堅已經全面掌握TCL手機從市場到銷售的一切業(yè)務，旁人（包括李東生）根本無從插手”。不僅如此，萬還希望通過TCL通訊獨立上市籌措更多的資金，以支持他進一步擴大手機業(yè)務規(guī)模的計劃。但是李東生要站在集團的角度上，要將TCL手機業(yè)務裝入集團，用以壯大集團的資產。2004年TCL實現(xiàn)集團整體上市。但最終TCL集團所獲的融資，并沒有過多投入到手機國內業(yè)務上，而是用于購并阿爾卡特手機業(yè)務。

　　對于TCL來講，一邊是集團國際化發(fā)展，另一邊是手機業(yè)務發(fā)展，TCL肯定會選擇前者；對于TCL手機業(yè)務的管理來說，一邊是需要能按照集團所規(guī)定的路線發(fā)展的“左膀右臂”們，另一邊是仍然對未來手機業(yè)務發(fā)展想法頗多的萬明堅，TCL手機也會放棄后者。以李東生為代表的TCL集團高層難道沒有想過，走掉一個萬明堅，相當于培養(yǎng)一個強勁對手的可能性？肯定想過。這是否也暗示了TCL將整個手機業(yè)務與集團內其它業(yè)務進行比較之后，決定放棄前者的可能性？

　　因此，功高震主背后的邏輯，實際上是發(fā)生在“有功可言”之后的一系列的控制權與利益的爭斗。這種爭斗并不能簡單的等同于公司內部的政治斗爭，有時候它代表的是一種發(fā)展思路的差異、小局是否必須要服從大局的考慮。

　　之所以“有功”之后會出現(xiàn)東家與英雄的決裂，原因主要來自于兩個方面：一方面，“英雄”自身的原因。在他們把一塊業(yè)務從無到有、從差到優(yōu)做起來之后，個人仍然希望業(yè)務一如既往的按照自己的想法去發(fā)展——而此時這塊業(yè)務做起來之后可能需要公司對它進行重新規(guī)劃；也有些人會以這些成功作為價碼，對企業(yè)提出更多的要求——而此時他忽略了自己的成功離不開公司提供的各種平臺。另一方面，“東家”的原因。在企業(yè)的某塊新生業(yè)務或者落后業(yè)務成長起來之后，他會將業(yè)務納入到整個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃之中。因此，他要求對這塊業(yè)務擁有控制權。只要有爭奪，就會有犧牲。在資本與經理人的較量中，后者處于弱勢。綜上所述，“干將”的叛離大體上源于三種原因：其一，為追求更高的自我價值；其二，為了獲得進一步的成長與發(fā)展；其三，被動離開。如果我們將企業(yè)外部環(huán)境因素起到的作用稱為“牽引力”，企業(yè)內部因素造成的影響稱為“推動力”。那么，對于第一類原因，牽引力起主導作用；第二類原因中，牽引力與推動力同時起作用；對于第三類原因來講，是推動力起到了決定性的作用。

　　當然，目前人才的爭奪是市場激烈競爭的折射，但是這并不是造成干將叛離的根本原因，它是人才流失得以實現(xiàn)的助推力罷了。也就是說，是否有人才的爭奪，與人才流失的有無并不是直接對應，所不同只是人才流失程度和頻率的差異而已。人才的流失、干將的叛離，最根本的原因是任職者與企業(yè)之間的相互依賴關系出現(xiàn)斷裂所致。企業(yè)如果想留住你旗下的干將們，首先你要了解他們的真實的需要，然后要從企業(yè)的制度、機制、文化各個方面去維系干將們對企業(yè)的依賴關系，并強化這種依賴程度。唯有如此，企業(yè)才能網羅天下能人，才能在激烈的競爭中，令你的對手望“人”興嘆，而不是讓他們輕易的竊取了“人才”的果實。

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