在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不同的團(tuán)隊(duì)組合和行業(yè)催生了不同的企業(yè)文化類(lèi)型，由于其差異性導(dǎo)致企業(yè)行為方式不同，進(jìn)而產(chǎn)生不同的文化優(yōu)勢(shì)。因此，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)有必要明確文化的實(shí)質(zhì)并對(duì)自己的文化進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，以期能在自己的“一畝三分地”上有效地開(kāi)墾與耕種。從較高的層次上講，文化為企業(yè)提供了一致的價(jià)值觀和實(shí)踐慣例，相當(dāng)于“我們希望怎樣做身邊的事情”。從較低的層次上講，文化描述了一種行為風(fēng)格，利用一系列基本問(wèn)題總結(jié)變化的環(huán)境，并用戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)做出反應(yīng)，也就是說(shuō)通過(guò)一套核心價(jià)值觀能對(duì)始料未及和前所未有的情形做出判斷。根據(jù)組織內(nèi)部與外部聯(lián)系的兩種行為與行動(dòng)方式（個(gè)人－集體、主觀－客觀），企業(yè)文化可大致歸納為四種類(lèi)型：競(jìng)爭(zhēng)文化——對(duì)成就的驅(qū)動(dòng)、控制文化——對(duì)權(quán)力與安全的渴望、合作文化——對(duì)聯(lián)系的需要、培育文化——對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的追求。

　　競(jìng)爭(zhēng)文化：“表明你能”

　　競(jìng)爭(zhēng)文化欣賞由客觀數(shù)據(jù)證實(shí)的個(gè)人成就，它的本質(zhì)是駕馭成就動(dòng)機(jī)，通過(guò)激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)追求卓越的愿望來(lái)創(chuàng)造優(yōu)秀的工作成果。競(jìng)爭(zhēng)文化開(kāi)始于“如何”的問(wèn)題，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是競(jìng)爭(zhēng)文化的基本動(dòng)機(jī)，而不總是出于對(duì)它們的利益。這些組織最突出的表現(xiàn)是他們?cè)诓呗陨鲜朱`活，然而在執(zhí)行上卻非常糟糕。當(dāng)需要對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)文化依賴(lài)于個(gè)人來(lái)發(fā)現(xiàn)變化、分析變化、提出修改的行動(dòng)路線、并做出反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)文化的優(yōu)勢(shì)在于能激勵(lì)成員對(duì)變化采取迅速果斷的行動(dòng)，其缺點(diǎn)在于對(duì)員工要求過(guò)多，給員工的強(qiáng)度過(guò)高。

　　在競(jìng)爭(zhēng)文化中，領(lǐng)先性取決于可顯現(xiàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和已被證明的執(zhí)行能力。也就是說(shuō)領(lǐng)先者必須將他們的提議明確而有說(shuō)服力地表述出來(lái)，他們喜歡數(shù)字，特別是量化的、可觀察的標(biāo)準(zhǔn)，任何人都可以向他們提出挑戰(zhàn)。

　　這樣的公司奉行典型的以工作為中心的精英統(tǒng)治，圍繞項(xiàng)目組織人員并根據(jù)其能力安排升遷。在這一體系中，由于人們因工作需要從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，連貫性因素是工作本身的要求。它成功的關(guān)鍵在于雇傭最好的人員，并保持他們按高標(biāo)準(zhǔn)不斷前進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)被設(shè)定得很高，但并不是高不可及。典型的績(jī)效管理包括加強(qiáng)對(duì)人員的評(píng)級(jí)，超額獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)突出者，解雇表現(xiàn)落后者。

　　在公司中，設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售兩個(gè)直線職能部門(mén)傾向于擁有局部的競(jìng)爭(zhēng)文化。在這兩個(gè)部門(mén)中，非常強(qiáng)調(diào)衡量和證明出色表現(xiàn)的具體有形結(jié)果。來(lái)自于這些組織的經(jīng)理喜歡這些措施所創(chuàng)造的清晰結(jié)果，看不起人力資源部門(mén)較為模糊的獎(jiǎng)罰原則和缺乏優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　控制文化：“堅(jiān)持計(jì)劃”

　　控制文化欣賞被客觀數(shù)據(jù)所證實(shí)的計(jì)劃。它的本質(zhì)是駕馭權(quán)力和安全的雙重動(dòng)機(jī)，運(yùn)用計(jì)劃的原則來(lái)獲得對(duì)于變化中世界的控制?？刂莆幕_(kāi)始于一個(gè)問(wèn)題：什么？這里的領(lǐng)導(dǎo)和跟隨者信奉：計(jì)劃工作——推動(dòng)計(jì)劃，它的成員期望清楚準(zhǔn)確地闡明使命、目標(biāo)、目的、任務(wù)、工作描述和任務(wù)定義。在這種文化中，對(duì)于計(jì)劃記錄的依靠性是獲得成功的根本動(dòng)機(jī)，數(shù)據(jù)受到高度評(píng)價(jià)，更多地作為一種恰當(dāng)?shù)姆诸?lèi)方法，最好地情況下，這種圍繞分類(lèi)的方式能使組織有效擴(kuò)大規(guī)模；反之，它可能陷入紅頭文件的繁瑣之中。

　　控制文化中的領(lǐng)先取決于權(quán)威，決策權(quán)緊緊地與組織中的頭銜和角色聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)，組織中的其他人被授權(quán)采用數(shù)據(jù)和論據(jù)進(jìn)行充實(shí)。這造成了這一文化的最壞缺點(diǎn)：下屬能夠通過(guò)對(duì)他們的投入加以?xún)A斜或保留投入來(lái)影響決策，進(jìn)而影響整個(gè)文化。雇傭員工時(shí)應(yīng)該尋找那些已經(jīng)顯示其能夠成功完成以前計(jì)劃并能夠?qū)ι蠈庸芾肀硎雒鞔_的人。因此，雇傭和升遷的過(guò)程受到政治化風(fēng)險(xiǎn)的影響，導(dǎo)致了太多精力投入“看上去很好”的內(nèi)部政治中，但對(duì)于在外部世界創(chuàng)造成功則做得太少。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人責(zé)任是這一過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生的不幸事件。

　　擁有控制文化的公司是典型的圍繞將工作分解為直線職能系統(tǒng)而組織的不同等級(jí)的命令體系。在這一體系中，連貫性因素是組織中的等級(jí)制度，首先是人，其次是安插工作。組織被激勵(lì)采取行動(dòng)盡力達(dá)到每年計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于計(jì)劃，這造成了另一個(gè)潛在的缺點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兛梢员蝗藶樵O(shè)定得比較低來(lái)確保安全。糟糕的是，如果市場(chǎng)整體超額完成了計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)，公司也可能勝利地完成了自身計(jì)劃卻仍舊落后。然而，只要這個(gè)世界不改變它，控制文化執(zhí)行其計(jì)劃的確是毫無(wú)間歇的，這會(huì)增加統(tǒng)治優(yōu)勢(shì)。

　　在技術(shù)主導(dǎo)型的公司里，生產(chǎn)、物流、會(huì)計(jì)和行政部門(mén)都傾向于擁有控制文化。因?yàn)樗鼈兊莫?jiǎng)罰易于變成程序化的體系，這一體系在受到最小程度的創(chuàng)造性干擾時(shí)運(yùn)行最好。

　　合作文化：“相信集體”

　　合作文化欣賞由主觀看法證明的集體力量。它的本質(zhì)精神是控制從屬關(guān)系，通過(guò)多人團(tuán)結(jié)一致完成重大的工作。合作文化開(kāi)始于這樣的問(wèn)題：誰(shuí)？與競(jìng)爭(zhēng)文化和控制文化不同，它把人和人際關(guān)系放在工作等其他因素之前，相信注意人會(huì)使工作自動(dòng)完成。它尤其好的一點(diǎn)在于它能夠包容不同的才能和觀點(diǎn)，包括到公司外面尋找供應(yīng)商、合作伙伴以及顧客，讓他們參與進(jìn)來(lái)。合作文化能夠通過(guò)故事和軼聞更好地獲得對(duì)于人的性格和人際關(guān)系的主觀看法，從而為他人提供服務(wù)和讓他人為自己提供服務(wù)。在這種意義上，它為一個(gè)真正的公司提供了一個(gè)最好的平臺(tái)，但有時(shí)也可能淪為自滿自足的、不講競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)俱樂(lè)部。

　　合作文化中集體領(lǐng)導(dǎo)居于中心地位并保持持續(xù)性，但誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)具體情況發(fā)生變化。穩(wěn)定性來(lái)自于程序，決策要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)程序直到達(dá)到意見(jiàn)一致才做出。目標(biāo)是允許個(gè)人的自然技能能夠在最適合的時(shí)機(jī)表現(xiàn)出其領(lǐng)導(dǎo)性。然而，如果運(yùn)用不當(dāng)，一致決策會(huì)使分析失去作用，合作文化需要明確授權(quán)。

　　合作文化的自然組織是跨職能的團(tuán)隊(duì)，組織追求特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。連貫性通過(guò)保持團(tuán)隊(duì)完整來(lái)獲得。在這種文化中，職員的雇傭是依據(jù)其與其他人相處的能力。目標(biāo)是使跨職能的合力最大化，通過(guò)團(tuán)隊(duì)行為達(dá)到出色的成果，因此有團(tuán)隊(duì)精神的成員受到高度重視并得到提升。相反，這種組織對(duì)頭號(hào)人物和明星持懷疑態(tài)度。這樣它尤其善于將他人的利益融入自己的內(nèi)部計(jì)劃中。相反，合作文化也有可能因不能夠剔除其中的平庸者而失去有效競(jìng)爭(zhēng)的能力。

　　在公司中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶支持部門(mén)傾向于局部的合作文化。二者都有一種力求要包容和協(xié)調(diào)多種觀點(diǎn)的意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)文化和控制文化的成員對(duì)此沒(méi)有任何好感。工程師和銷(xiāo)售員沒(méi)有興趣進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)也不是偶然的。

　　培育文化：“相信夢(mèng)想”

　　培育文化欣賞主觀洞察力證實(shí)的人類(lèi)精神中的創(chuàng)造性表現(xiàn)。它的本質(zhì)是駕馭自我實(shí)現(xiàn)的愿望，充分發(fā)揮人類(lèi)潛能，讓人們釋放出自己尚不知道的能量。它通過(guò)描繪一個(gè)可能實(shí)現(xiàn)的誘人藍(lán)圖并號(hào)召其成員將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。培育文化開(kāi)始于“為什么”的問(wèn)題。與合作文化一樣，它把人放在第一位，但是個(gè)人而不是團(tuán)隊(duì)。在它看來(lái)，團(tuán)隊(duì)太易于妥協(xié)并接受現(xiàn)實(shí)而不是執(zhí)著地追求理想。培育文化本質(zhì)上是希望打破傳統(tǒng)的，能夠吸引富有創(chuàng)造性但難以忍受外部約束的獨(dú)立個(gè)人。與其他文化相比，它的成功之處在于更能夠帶來(lái)突破性的創(chuàng)新。

　　培育文化中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)有兩種形式：一種是極有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)層吸引了一大批誠(chéng)心誠(chéng)意的追隨者，另一種是完全沒(méi)有領(lǐng)袖魅力的管理層為不稱(chēng)職者創(chuàng)造了避難所。在兩種情況下，領(lǐng)導(dǎo)層受到一種深刻而持久的想像所激勵(lì)，他們發(fā)現(xiàn)這種想像不能通過(guò)普通的方法獲得。因此它避開(kāi)客觀的評(píng)價(jià)和監(jiān)管控制，代之以對(duì)于共同目標(biāo)的忠誠(chéng)和投入。權(quán)力移向聚光燈下表現(xiàn)出色的人們。最好的情況下，它將創(chuàng)造令人極度愉快的新奇；相反，它將帶來(lái)無(wú)比傲慢和越來(lái)越令人生厭的自私自利。

　　培育文化追求推崇個(gè)人，反對(duì)使任何成員服從其他成員。因此沒(méi)有頭銜的組織在這種文化中司空見(jiàn)慣。值得做的工作被視為自我組織的體系，會(huì)自動(dòng)招聘和使用人才，不需要外部投入的基礎(chǔ)設(shè)施。標(biāo)準(zhǔn)通常被設(shè)定得令人難以置信的高，不是為了讓人們可以達(dá)到，而是為了提供一個(gè)令人希望達(dá)到的目標(biāo)。只雇傭那些最好和最聰明的人員是培育文化成功的關(guān)鍵。由于受到特權(quán)的吸引，他們很難被“挖走”，提升與報(bào)酬都是次要問(wèn)題。唯一形式的獎(jiǎng)罰原則是對(duì)于一個(gè)人獲得工作所需要資源的控制。

　　在公司內(nèi)部，研究與開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的拙劣工作是培育文化最明顯的局部顯示。它的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍通常圍繞天才設(shè)計(jì)者和建筑師形成，因?yàn)樗麄兡芄蛡虿⒘糇∠袼麄円粯拥娜瞬?。其他的人則小心翼翼地站在外圍，生怕打擾了天才的工作。然而，隨著公司擴(kuò)大規(guī)模，他們變得與培育文化日益對(duì)立了，因?yàn)檫@種文化否定了其他文化商定的標(biāo)準(zhǔn)——記錄計(jì)劃的可靠性、個(gè)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)的服從以及對(duì)于具體可量化的目標(biāo)的判斷。因此突破性創(chuàng)新傾向于發(fā)生在已建成組織的外圍而不是其核心。

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