現在許多企業(yè)的“企業(yè)文化”僅僅作為一種工具制造出來，非但沒有解放生產力，反而成為職工精神上的枷鎖，企業(yè)前進中的阻力。企業(yè)文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來源于人又服務于人的“人性”魅力與特有功效。它已經不再是真正意義上的企業(yè)文化。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理（本文來自博銳鄧正紅專欄）理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，評價企業(yè)文化的成敗可以員工的做事風格和思考方式，先進的企業(yè)文化重在營造尊重人的工作環(huán)境，追求企業(yè)與員工價值共享。企業(yè)文化在周圍環(huán)境的孕育下和個性空間的滋長中文火熬制出來的，是和風細雨而不是急風驟雨。比如蒙牛的共享文化——首先是共識，其次是共鳴，最后是共振。這就叫“三人一條心，黃土變成金”。文化就是讓大家認識上一致、行動上一致。


企業(yè)文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業(yè)文化的基礎因素。如何提高員工對企業(yè)文化認知率？首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業(yè)文化認知達標考試，甚至可以把考試成績作（本文來自博銳鄧正紅專欄）為員工上崗資格條件之一。如果從細處做工作，企業(yè)應當建立自己的企業(yè)文化考試題庫，并多以案例分析題的題型為主，題面為已經發(fā)生的企業(yè)內部故事或案例，由被測試者填寫出所能體現出的且本企業(yè)所倡導的文化理念內容。這樣的好處是既能考核員工的認知情況，又可以此推進和強化企業(yè)文化故事傳播。


企業(yè)文化文本化后，盡管員工都耳熟能詳，但如果員工根本不認同，也很難得到真正落實。員工不認同的原因，可能是企業(yè)提煉的文化內涵不符合員工利益，員工認為這是企業(yè)為自己安裝的“緊箍咒”，因此具有排斥傾向。在企業(yè)文化內涵提煉過程中，企業(yè)應當盡量吸納更多員工參與，并盡量用通俗（本文來自博銳鄧正紅專欄）形象的語言來表述。這種文本化的企業(yè)文化初步形成后，還要接受內部員工驗收，讓員工感覺到自己是企業(yè)文化的主人。從操作層面看，要獲得“員工認不認”的答案，可以引用企業(yè)外部調查而獲得相對準確的答案。



企業(yè)文化的建設關鍵在踐行。這是一個毋庸置疑的問題，因為得不到實踐的企業(yè)文化，其結果就是企業(yè)文化成為空洞的口號，只能用來裝飾門面。隨著企業(yè)文化建設不斷深入，企業(yè)文化建設的必要性以及（本文來自博銳鄧正紅專欄）操作性已經獲得企業(yè)管理者普遍的認同，并且已經逐步在實踐中開展了不同程度的嘗試。通過廣泛的企業(yè)文化實踐，企業(yè)應及時審計現行的企業(yè)文化，以確知企業(yè)自身文化現狀與未來發(fā)展需要文化狀態(tài)之間的文化差距。


一般來說，企業(yè)文化建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業(yè)文化的宣傳貫徹，使得員工了解并認識企業(yè)文化；深化期，主要工作是在繼續(xù)加強宣傳貫徹的同時，在各個方面發(fā)力，使員工認同企業(yè)文化，使（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業(yè)內外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進行必要的調整。


從員工的角度來看，心理學家凱爾曼提出的態(tài)度轉變三階段理論同樣適用于企業(yè)文化的建設，也就是說，員工學習、接受企業(yè)文化也需要經歷三段心理歷程：依從、認同、內化。企業(yè)需根據員工的心理特點，分階段有針對性地進行文化建設工作。


依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業(yè)文化初（本文來自博銳鄧正紅專欄）建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段；或者對新員工來說，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。


依從性是讓員工有規(guī)可依、有章可守。如向員工發(fā)放企業(yè)文化手冊，讓員工了解公司的企業(yè)文化核心理念、經營管理理念及員工崗位規(guī)范等；制定企業(yè)文化相關的規(guī)章制度，并嚴格執(zhí)行，或者將一些與企業(yè)文化（本文來自博銳鄧正紅專欄）建設相關的活動書面化、制度化；建立暢通有效的企業(yè)文化宣傳渠道，進行大規(guī)模的企業(yè)文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核；舉行企業(yè)文化知識競賽，強制員工學習并牢記企業(yè)文化的內涵。


認同指由于情感上與群體或他人的密切聯系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化。員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯系。


認同性就是培養(yǎng)團隊意識，加強溝通與協作，密切員工之間的聯系，培養(yǎng)員工對集體的好感、對公司的好感。比如通過健全公司內部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內的大團隊打好（本文來自博銳鄧正紅專欄）基礎；堅持以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發(fā)引導下屬的熱情；圍繞企業(yè)文化建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經驗交流會等。

內化指由于獲得新的認知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對(3);>企業(yè)文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內（本文來自博銳鄧正紅專欄）化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是出于自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。


將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣傳能解決的問題。企業(yè)需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工的發(fā)展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領導們帶頭表率、震撼人心，模范們樹立典型、引領學習，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。員工的職業(yè)發(fā)展與公司發(fā)展相一致，對企業(yè)及其文化的認可度會更高。員工在公司能獲得歸屬感、成就感，主觀上就更愿（本文來自博銳鄧正紅專欄）意在公司長期發(fā)展，自覺踐行企業(yè)文化理念。企業(yè)文化很大程度上體現了企業(yè)領導的思想和價值觀，領導的態(tài)度觀念和處世原則對員工理解并踐行企業(yè)文化起著非常重要的作用。深入剖析并大力推廣企業(yè)文化建設過程中涌現的典型事例和模范人物，鼓勵員工向他們看齊。舉辦企業(yè)文化相關活動時，盡量為員工提供參與的機會。親自參與能大大提高員工實踐企業(yè)文化的積極性。


美國哈佛大學的約翰?科特教授和詹姆斯?赫斯克特教授在《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中指出，重視企業(yè)文化建設的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在其11年的考察期中，前（本文來自博銳鄧正紅專欄）者總收入平均增長682%，后者則僅為166%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。這說明企業(yè)文化建設的好壞與企業(yè)業(yè)績有著很強的正相關性。文化是水，制度是冰。文化要想內化、固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業(yè)制度是否支持它、落實它。試想，如果文化倡導人們創(chuàng)新，制度卻不容忍任何出錯行為，那么人們就會盡量少創(chuàng)新以免出錯，創(chuàng)新的文化倡導自然得不到執(zhí)行，因為制度畢竟比文化更剛性，更能直接影響人。企業(yè)文化建設較好的企業(yè)，大多會在制度制定、修訂過程中進行與文化匹配性的審查，以免二者出現沖突。

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