文一：小心駛得萬年船

不變中的變

人們常說：船小好掉頭。其對應的一層意義就是：大船行動遲緩。那些有悠久歷史的百年老店，在得意于自己過去的同時，往往也受到規(guī)模與傳統(tǒng)的牽累。

波音是傳統(tǒng)技術(shù)型公司的代表，與那些新銳IT公司比起來，似乎“保守”、“官僚”、“死板”，人們可以想出一連串負面詞匯。

可是，要造人人敢坐的飛機，就是需要波音這樣的企業(yè)?？赡芊磻徛恍^對安全；并不是不變，只是要穩(wěn)重地變，要看準了再變。不然，大船猛一轉(zhuǎn)向，很可能會傾覆；或頻繁轉(zhuǎn)舵，海員也會眩暈。

波音能夠生存近百年，自然有它的道理。從螺旋槳飛機到噴氣式飛機，洛克希德·馬丁被它收購了，麥道被它收購了……而波音一直站在技術(shù)的前沿。它并非沒有犯過錯誤，但能夠及時止損，而更重要的是，盡量從源頭做好工作，防止錯誤的發(fā)生。從事的是一個生死攸關(guān)的行業(yè)，最好是每一步都走得穩(wěn)穩(wěn)當當?？赡苡袝r候會反應遲緩，可能有時候會陷入被動，但時間總會給耐心以回報。

年輕的心

波音老了嗎？當年輕得多的對手以咄咄逼人之勢爭奪市場之時，不少人這么問?？刹ㄒ糁袊偛猛踅癫贿@么認為：“世界上‘老的’國家中肯定包括我們中國。但我說中國并不老，中國其實是歷史最悠久。恰恰是現(xiàn)在的中國最年輕、最有活力，出來的新東西最多。波音其實也是一樣。要說誰的心最年輕，我感覺還是波音的心最年輕，和中國一樣。”不一定只有新人才有新思維，企業(yè)與人一樣，關(guān)鍵在于心理年齡。

看清自己

有一句著名的話：“唯一不變的就是變”。還有一句多年的諺語：“以不變應萬變”。到底該變還是不變？到底該怎么變？最重要的一點，是要知道自己目前是大船，還是小舢板；眼下走的是驚濤駭浪，還是死水微瀾。

別以為這是“地球人都知道”的事，其實審時度勢、知己知彼很不容易。

　　 責任編輯：楊 光


文二：波音：穩(wěn)健飛行的大象

很多人都喜歡把波音與IBM相提并論。也難怪，這兩家公司都歷史悠久，都規(guī)模龐大，都機構(gòu)繁雜。自從IBM前CEO路易斯·郭士納描寫自己如何帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型的自傳《誰說大象不能跳舞》出版后，用“大象”來形容波音的報道越來越多。而且從某種意義上來說，波音更像是大象——它的產(chǎn)品體積大得多，研發(fā)周期也長得多。

“我們是飛行的大象。”波音中國公司總裁王建民這樣對本刊形容它所服務的企業(yè)。王建民的意思是：這頭大象已經(jīng)獲得成功，在天上飛行了；但是大象要變向又不能停下來，這是一個比較新的挑戰(zhàn)。波音的改革也因此比別的公司改革難度更大一些。

在中國的外企圈內(nèi)，王建民享有盛名。在加入波音之前，他在通用電氣（GE）工作了20年，在那里最后的4年擔任GE（中國）公司董事長兼CEO。58歲那一年，他從GE跳槽到了波音，理由是“再不找一個有挑戰(zhàn)性的事情做，以后就沒機會了”。這年，波音86歲。

而波音公司也確如王建民所言：在繼承過去成功道路的同時，小心謹慎地進行著調(diào)整。

必須“保守”的企業(yè)

曾經(jīng)在GE這家世界上最懂市場的企業(yè)工作過，王建民更能體會到波音強烈的工程師文化。“通用電氣成功的產(chǎn)品很多都是民用，像金融、照明、家電，波音的主要產(chǎn)品同樣也是民用。但是家電壞掉了、燈泡壞掉了不影響人命，而波音公司的產(chǎn)品會影響人命。”

制度——不可觸犯

王建民從電視里看到過這樣一個故事：二十多年前，一架英國飛機正在飛行途中，突然機長面前的機窗爆裂破碎，在機外強大氣流的牽引下，機長的身體一下子就被吸到了機身之外。萬幸的是，他的腳卡在座椅和儀器之中，恰好一個機上服務員走進了駕駛艙，在他的幫助下，機長得以生還。

事后，在尋找事故原因時發(fā)現(xiàn)，這一切危險都源于一個小小的螺釘。在這次事故之前的一次飛機維修時，一個固定機窗的螺釘壞了，而維修人員找不到原配件的螺釘，就去找配件倉庫的管理員。這個管理員很有經(jīng)驗，看到這個螺釘就說：我知道另外一個地方有與這一模一樣的螺釘。找來一看，果然，大小、長短、形狀、材質(zhì)，從外表看一模一樣，完全沒有區(qū)別。于是這枚螺釘就被鉚上了飛機。其結(jié)果，就是發(fā)生了這樣的事故。

這個故事也從一個反面說明，為什么當有人用其競爭對手的市場化來批評波音的工程師文化時，王建民不但不以為然，反以為傲的原因。“其它企業(yè)就算不以質(zhì)量第一也沒問題，你只要做得比別人好，你不需要完完全全沒有瑕疵。但是波音有一個非常絕對的標準：必須要做到完完全全的安全。別的產(chǎn)品需要有雙重的保險，這在飛機制造上是不夠的，你要有三重、四重。每一個部件，即使是螺釘這樣小，都要能夠跟蹤到它的生產(chǎn)源頭，所以每一個部件的成本都相當高。飛機起飛降落的程序，都是按照最惡劣的條件下也能確保安全而設計的，因此不能有絲毫的更改。”

對于安全的極度重視，也使波音的流程一直非常嚴格。在日常管理中，沒有一個決策是一個人拍板就可以執(zhí)行的。“波音非常重視制度化。有人說波音太保守，其實我們是特意把制度設計成這樣的。”王建民表示。他舉了這樣一個例子：誠信是波音的企業(yè)準則。波音前不久剛剛制定出一個全球通用的誠信標準，這個標準的制定可不是幾個高管坐在一起一拍腦袋就出來了，而是由芝加哥總部的團隊、西雅圖的法律部門，以及各地很多不同的律師組織起來制定標準后，大家再共同研究。僅在中國，負責培訓的律師加上外聘律師就要共同對員工培訓一周。一個看起來很簡單的標準，其實下了很大的功夫。“其它企業(yè)可能不會花那么多的精力做這樣的事。但是我們感覺到無論做哪一件事，你都必須要做得徹底，不然你做了一半下次還要來修改。”

而且，這種工程師的慎重與嚴謹，隨著人員在公司內(nèi)部的流動而傳播到企業(yè)的各個部門，使整個公司的操作都要有系統(tǒng)觀念。“今天的工程師可以調(diào)到生產(chǎn)部，可以調(diào)到財務部，可以調(diào)到銷售部，后來又調(diào)回來。如果重視原則的人只在生產(chǎn)部而不在其它部門的話，這種文化就很難影響到整個企業(yè)。”

人才——不懼流失

波音與IBM還有一個相似之處，就是人員的高穩(wěn)定性和低流失率。王建民說過：波音非常重視經(jīng)驗，這跟安全第一的目標有關(guān)系，因為安全是靠經(jīng)驗建立起來的，而不是靠思想、創(chuàng)新建立起來的。有思想能創(chuàng)新，但是不吸取經(jīng)驗的話，也有很多危險。波音的產(chǎn)品開發(fā)周期很長，一個機型從研發(fā)到交貨一般需要十年左右，而用戶將會使用四五十年。對于如此大型的研發(fā)項目，如果技術(shù)人員不斷變動，對于客戶來說的確是一件痛苦的事。“我們當然希望787的總工程師能夠從頭到尾負責這個項目。”波音中國有限公司負責傳播事務的副總裁劉江表示。事實上，在波音服務了幾十年的員工隨處可見。劉江就曾經(jīng)遇到過一個學新聞攝影出身的攝影師，在波音 “一不小心”就干了二十多年。就連波音在墨西哥的公關(guān)公司都已經(jīng)為他們服務了33年，公關(guān)顧問已經(jīng)從當年的妙齡少女，長成了今天的白發(fā)老嫗！

的確，安全概念最終需要人來落實，這就需要人才隊伍的相對穩(wěn)定。而波音能夠保持這種穩(wěn)定，是因為它營造了一個非常適合個人成長的企業(yè)平臺。在這里，有足夠好的條件、足夠大的吸引力和足夠多的挑戰(zhàn)，讓員工不斷進步。波音有一個“共同學習計劃”，鼓勵員工在工作之余不斷學習充電，而且并不限于與自己工作有關(guān)的課程，只要有興趣都可以學，公司負擔費用。于是，做公關(guān)的員工可以學習工程學位和飛機駕駛，專職司機可以獲得國際關(guān)系碩士學位，甚至還有學習烹飪的……“所以在我們公司，念EMBA都念最貴的。”王建民笑言。從1998年起，波音公司共出資1.88億美元用于支付員工的學費。波音并不擔心這種投入因為員工的離開而流失——“只有當員工感到發(fā)揮不出來、受到壓抑或成長不夠快或者工作做膩了才會離開，如果這幾種感覺都沒有，離開的動力就沒有了。”劉江說。用王建民的話說，就是“他上哪兒找這么好的公司讓他去學習？”當員工有足夠的空間成長、從工作中找到快樂、價值最大化的時候，也就能夠發(fā)揮出最大的創(chuàng)造力。

“安全”硬幣的兩面

從世界上最優(yōu)秀的市場導向企業(yè)來到世界上最優(yōu)秀的技術(shù)導向企業(yè)，王建民不諱言：這種把“安全觀念”放在最高位置的文化，對一個企業(yè)有著不同側(cè)面的影響：一方面產(chǎn)品的開發(fā)會比較穩(wěn)健，因為要傾聽所有人的意見；另一方面，就是不能走得太快，不可能有太多的靈活性。

“9·11”之后，全球航空業(yè)陷入低谷時，波音的業(yè)績受到很大影響，而競爭對手空中客車卻憑借靈活的市場策略搶到了不少市場份額，2003和2004年連續(xù)兩年民機銷售超過了波音。于是，波音的僵化與不靈活成為人們詬病的對象。

然而，事情并不像表面看上去那么簡單。進入2005年，波音的業(yè)績出現(xiàn)了飛躍，前半年的表現(xiàn)重現(xiàn)了“老大”風范。于是，大家又都說：波音變了。其實，變或不變都不是這半年才發(fā)生的事情。波音并不是拒絕改變。只是他們要三思，而后變。

責任編輯：楊 光

文三：從“超音速”到787變革從未停止

“從改革這個角度來講，波音從來都是在不斷尋找機會，根據(jù)客戶需求對產(chǎn)品進行改進，對整個工作流程進行改進。”負責銷售的波音中國區(qū)副總裁羅伯樂這樣說。

作為一家技術(shù)型公司,波音的改進與戰(zhàn)略調(diào)整,與新產(chǎn)品的研發(fā)是分不開的。制造什么樣的飛機，也就表明波音對于今后發(fā)展方向的預測和把握。波音寄予厚望的產(chǎn)品——787（原7E7）機型，這個被命名為夢想（Dreamliner） 的機型，承載著波音對于未來的希望與夢想。

叫陣空客：客戶到底要什么？

飛機制造業(yè)兩大競爭對手主打的新機型，可以看出雙方完全不同的發(fā)展理念。

空中客車看好以主要航運樞紐城市為中心的超遠程經(jīng)停中轉(zhuǎn)飛行，因而運力是未來空運發(fā)展的關(guān)鍵。他們研制出的A380超大型飛機是航空史上最大的民航飛機，按照商務艙的模式，可載客555人；按照經(jīng)濟艙的模式，則可載客840人。

而波音的看法則完全不同，他們認為：“點對點”的城市間模式才是未來人們對航空旅行的需求，“就像要換車的公共汽車和出租車，你更愿意坐哪個？”劉江笑稱。波音認為：經(jīng)過大型城市中轉(zhuǎn)，旅客們都要涌向大城市機場，這樣并不一定能解決機場擁堵的問題，并不能縮短人們的旅行時間。全球的人都想要直達。十年前在東京機場起飛降落的飛機80%是當時最大的747，現(xiàn)在起飛降落的飛機只有40%是747，其它都不是最大的。因為航線多了，而每一個航線可能沒有那么多人，飛機機身就小了。因而，他們推出的是可載客200到300人，可以進行長途跨洋不經(jīng)停飛行，燃油效率比以往機型降低20%、座英里低10%的中型客機787。

結(jié)果，雙方都聲稱自己符合客戶的需求。那么到底誰更有道理？每個人心目中會有自己的答案。

而王建民告訴本刊：了解客戶需求并不是一件簡單的事，因為航空公司并不是設計飛機的人，他不知道怎樣告訴你他想要什么。所以，你需要多去揣摩他所想的，然后把設計做出來向他介紹，看他喜歡不喜歡，如果不喜歡就再更改。

這也確實是波音研發(fā)的真實經(jīng)歷。在787之前，波音曾經(jīng)開發(fā)一個超音速機型——“音速巡洋艦”（LandCruiser）。這個機型的概念就是通過新的技術(shù)提高飛行速度，在飛得更快的情況下耗油量與以前持平，機內(nèi)的舒適度與噪音等都保持原來的水平。在做好模型之后到一家家航空公司征求意見，問他們喜歡不喜歡。他們說不錯，但是成本則是他們不愿接受的。這使波音認識到：速度并不是客戶最重視的因素。于是波音停止了音速巡洋艦的開發(fā)，換成以同樣的技術(shù)，與現(xiàn)有的飛機飛行速度一樣、飛行航程一樣，機型比較小，耗油量與噪音大大降低，舒適大大提高的機型，而成本與現(xiàn)有機型基本持平。這次，客戶給予了積極的回應。于是787成為了新選擇。畢竟，在油價飛漲的時代，航空公司更關(guān)心的是飛機的效率、油耗、環(huán)保、乘客的舒適度等因素。

從量變到質(zhì)變的革命

波音787這款機型的技術(shù)，被波音認為是可與第一架噴氣式客機707相媲美的“革命性的”改變。其中，油耗節(jié)省20%是最為突出的優(yōu)點之一。一般來講，航空公司擁有和運營一架飛機的總成本分為三部分：燃油成本、維修成本和擁有成本。對于中國的航空公司來說，燃油成本是最高的成本。以前研發(fā)的機型，油耗比上一款節(jié)省2%、3%就已經(jīng)很不錯了， 20%絕對是一個非常驚人的數(shù)字。787省油的主要原因在于：它是航空業(yè)中第一款機體結(jié)構(gòu)的50%采用復合材料的飛機。而以前的飛機，復合材料占到10%就已經(jīng)非常了不起了?，F(xiàn)在由于技術(shù)和工藝的進步與成熟，使造價降低，復合材料的商業(yè)開發(fā)成為可能。

過去由于使用金屬材料，所以機窗不能開得太大，否則會爆裂；而復合材料不會，因而787的機窗比其它機型大一倍以上，坐在這樣的大窗旁，乘客可以體驗到過去無法體驗的飛翔感覺。另外，過去飛機飛到一萬米高空時，都要加壓加濕，否則由于空氣稀薄人會感覺很不舒服，但由于金屬材料容易疲勞、會產(chǎn)生裂縫，所以加壓加濕只能到三四千米時的水平；由于復合材料的強度大、抗壓強能力強，所以可以加大壓力和濕度到與在地面毫無二致的程度，長途旅行會非常舒適。而且，由于復合材料沒有金屬疲勞，所以可以延長飛機的維修間隔，給航空公司降低維修成本達30%。

而787飛機的設計也與傳統(tǒng)機型不同：傳統(tǒng)機艙的圓筒設計使人站起來時肩膀剛好定在最狹窄的地方；而787的截面是上下兩個橢圓形相接，人站起來時肩膀正好是在機艙最大的地方；下部貨艙的容量更大，可以裝更多的貨物。對于航空公司來說，貨運是很大的利潤來源，即使乘客坐不滿，只要貨物裝滿了，照樣能賺錢。此外，發(fā)動機、新型航電和電氣系統(tǒng)技術(shù)的應用，使787為航空公司帶來綜合效益的大幅提高，劉江稱之為“從量變到質(zhì)變的革命”。

787的革命不僅是技術(shù)上的，復合材料的采用使公司在供應商管理方面也發(fā)生了一場革命。

一架民航飛機通常有6個機身段，以前每段有2500個零部件，用6萬多個鉚釘鉚在一起；現(xiàn)在一個機身段變成一個部件，2000多個零件在各地生產(chǎn)，最后總裝只需要3天時間。以前波音的供應商是生產(chǎn)一個一個的零部件，現(xiàn)在是要生產(chǎn)一個系統(tǒng)，如：一個機身段、發(fā)動機、座艙等等。波音從原來需要數(shù)百個供應商變成五十多個供應商，這些供應商也由此變成系統(tǒng)集成商，更多地承擔起自行發(fā)展、設計和制造綜合系統(tǒng)的任務；而波音的角色也在轉(zhuǎn)換：變成了大規(guī)模集成商，對供應商提出具體要求。雙方已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的供應商關(guān)系，而成為真正的合作伙伴。

守得云開見月明

從音速巡洋艦到波音787最后交貨，一個新機型的研發(fā)周期用了差不多十年。這期間，全球經(jīng)濟上到了高峰又落入過谷底，還發(fā)生過9·11這樣對于航空業(yè)有根本性影響的事件。

在這期間，決定堅持什么、調(diào)整什么，委實不是一件容易的事。

波音堅持：在最艱難的時期，寧可降低生產(chǎn)力也不賣一架“白尾”（即沒有訂單的）飛機；堅持大額技術(shù)投入；而一旦決定了方向，就不動搖。王建民說：波音787是在航空業(yè)最艱難的時候推出的，但是波音從沒有改變過對它的策略和信心。2005年波音銷售業(yè)績大幅回升，這里面固然有銷售政策更為靈活的原因——用王建民的話說就是：“在正常的市場競爭下能夠有市場優(yōu)勢”——但是787所帶來的訂單，仍是其中最大的亮點。盡管還要過兩年才能交貨，但是越來越多的航空公司對于787表現(xiàn)出了興趣和認可。

當世界經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)時，航空市場總是隨之走高，就連波音自己都沒想到9·11之后世界航空業(yè)會這么快地回暖。經(jīng)歷了幾年低潮的波音，終于守得云開見月明，而只要油價仍然居高不下，他們對于未來行業(yè)發(fā)展趨勢的分析就會受到追捧。就像劉江所說：“航空公司突然發(fā)現(xiàn)了787的優(yōu)點。”而發(fā)現(xiàn)了以后，它們就不會輕易地離開了。

變革，需要一定的遠見和定力，也要有低谷蟄伏的耐心。

責任編輯：楊 光

文四：轉(zhuǎn)向中國：為了明天

夢想機型剛問世的時候，叫做波音7E7，其中“E”是英文“效率（Efficiency）”的意思。當7E7已經(jīng)有了很高的知名度，該機型在全球卻被重新命名為“787”，就是因為“8”在中文里是個吉利數(shù)字。

而當前世界上航程最遠的客機——波音777-200LR大型寬體客機，也是在北京開始的環(huán)球測試之旅，首航飛機被命名為“鄭和號”。在試飛現(xiàn)場，一艘“鄭和寶船”也到場助興。

波音在中國如此大打感情牌，是因為中國對于他們來說，是不得不爭的戰(zhàn)略要地。

高層的中國情結(jié)

波音公司前董事長、現(xiàn)任首席董事劉易斯·普拉特日前表示：世界民用航空業(yè)進入了新的發(fā)展階段，未來的市場競爭將會越來越激烈。在不遠的將來，中國將成為世界上第一大商用飛機市場。

他這么說絕非信口開河，而是有大量權(quán)威機構(gòu)的數(shù)據(jù)和預測支撐。國際航空運輸協(xié)會（IATA）稱：“中國和印度有改變航運行業(yè)格局的潛力。” IATA認為：由于兩國經(jīng)濟增長迅速，人們生活不斷富裕，將使能坐飛機旅行的人越來越多。同時有報道指出：把中國所有航空公司的現(xiàn)有飛機加在一起，也沒有美利堅航空公司一家的飛機數(shù)量多，可見中國未來的需求。目前，美國人均每年會進行2.2次飛行旅游，而印度和中國則為0.02次和0.06次。尤其是中國，在未來的4年里，其客運和貨運市場的增長率都將雄居全球榜首。中國航空工業(yè)公司的數(shù)據(jù)顯示：中國的航空市場在未來20年里需要1295架新飛機，而波音預測的數(shù)量更達到了2300架噴氣式飛機，價值高達1830億美元。

于是，波音高層走馬燈似地來華進行公關(guān)。王建民注解道：“所有波音民機部的主管關(guān)心中國，要過于關(guān)心別的國家。”

今年1月，波音與國航、東航、南航、海航、上海航空和廈門航空六家航空公司簽訂了60架787的初步協(xié)議，價值約為72億美元。這是中國民航史上最大的一筆飛機訂單。波音民用飛機集團總裁兼首席執(zhí)行官穆拉利說：“我希望第一架波音787飛機能掛著中國國旗，在2008年把全世界的客人載到北京看奧運會。”

2005年6月10日，波音民機集團負責采購的高級副總裁杰名士·摩瑞士又帶來了數(shù)億美元的定單：波音與中國航空工業(yè)第一集團公司和中國航空工業(yè)第二集團公司簽署了《諒解備忘錄》，這兩家中國公司將為波音提供零件和組件，包括波音787夢想飛機的方向舵。中航一集團從此成為波音787方向舵的獨家提供商。對此，王建民表示：“第一，在787項目上，把中國的供應商帶入我們的設計隊伍；第二，它要分擔的工作是我們還沒有設計完的，它要和我們合作來做這個事情；第三，從一開始，就決定他們是獨家供應商，我們雙方都共擔風險，我們愿意把我們的未來跟他們綁在一起，這才叫真正的合作伙伴。” 與此同時，和摩瑞士同等級別的另兩位負責全球服務、生產(chǎn)的高級副總裁也在中國積極行動。王建民說明道：“這三位公司高層，一個負責全球生產(chǎn)，一個負責全球服務，一個負責全球采購，都在中國，這也說明中國市場多么重要。”

2005年6月30日，波音宣布推選詹姆斯·邁克納尼出任董事長、總裁兼首席執(zhí)行官，自7月1日起生效。邁克納尼在全球企業(yè)界具有極高的聲望，他曾在通用電氣擔任過若干最高層管理職位，包括GE亞太地區(qū)總裁、GE資本公司的執(zhí)行副總裁——該公司在民用航空領(lǐng)域通過提供飛機租賃和融資服務扮演著重要的角色，他還是杰克·韋爾奇的三位接班人之一。在杰夫·伊梅爾特勝出后，他來到3M公司擔任董事長兼首席執(zhí)行官。在加入3M公司之前，他擔任波音公司的董事已有三年半的時間。這位在領(lǐng)導3M期間好評如潮的領(lǐng)導，是美國最高管理人員中少有的具有亞洲工作經(jīng)歷的人，也與韋爾奇同樣是王建民回憶起GE時最難忘的同事，是他認識的 “第一個了解東方人概念的西方人。”可以想見，麥克納尼的到來，會繼續(xù)把中國作為未來發(fā)展的重中之重。

在中國的全球化與本土化

高層的訪華更多表明的是一種態(tài)度，而實實在在的工作更多要靠當?shù)胤种C構(gòu)的員工。

波音在全球的策略是全球化，而波音的全球化則是通過本地化實現(xiàn)的：就是在全球的每個國家都提供最好的產(chǎn)品和服務，而本地化，就是讓波音成為各地的全球化品牌。對于一個國際化的企業(yè)來說，技術(shù)中心所在地并不重要，重要的是能不能在當?shù)靥峁┳詈玫姆铡４蟾湃哪昵安ㄒ艟烷_始預想到：要在未來取得成功，必須成為全球化的公司。這就意味著波音要在每個國家本地化。具體到中國，波音的目標是2020年成為中國的全球化品牌。到目前為止，波音在中國采購的航空器材金額已達5億美元，預計2010年將達到13億美元，采購規(guī)模是競爭對手空中客車的大約6倍。世界范圍內(nèi)有3400架現(xiàn)役波音飛機的重要部件和組件是在中國制造的，占全球波音機隊總數(shù)的1/3，而且“中國制造”的比重仍在加大。

另一方面，當航空公司購入飛機后，飛機駕駛和飛機維護都要由客戶自己的人來完成，那么作為飛機制造公司，幫助客戶發(fā)展技術(shù)和培養(yǎng)人才，就是最重要的事情之一。“我們多數(shù)投入都在這方面。”王建民表示。1993年以來，波音已經(jīng)為中國航空業(yè)培養(yǎng)了27000多名專業(yè)人士，其中一半是飛行、維修和機務人員，其中很多人繼續(xù)從事對他人的培訓工作，僅2004年就培訓了3500人，還為客戶提供免費MBA課程。位于昆明的波音敖騰昆明培訓公司，是中國民航培訓設施的重要組成部分。波音還在協(xié)助民航總局進行飛行院校的建設，并在北京首都機場設立世界級的大型備件中心……

與此同時，王建民也在致力于把波音在民機之外的業(yè)務，如：交通管理、金融服務等帶入中國。這與集團全球化的概念一致，就是在一些重要的國家和地區(qū)，成為業(yè)務廣泛且本地化的公司。王建民的前任是民機集團派來的人，而他則是集團總部派來的人，這本身就表明了波音在中國全面發(fā)展業(yè)務的決心。而走相關(guān)多元化之路，不把雞蛋放在一個籃子里，這也是波音在9·11之后的低谷中能夠渡過難關(guān)的原因：如果沒有上世紀90年代對洛克希德·馬丁、洛克韋爾、麥道以及后來對休斯公司等企業(yè)的并購，恐怕波音的情況要比現(xiàn)在難過得多。

盡管這些新業(yè)務在中國還非常微小，但是王建民已經(jīng)把一半的精力投在了這些新方向。就像他說的：波音是一個很有耐性的公司，所以不忙。

波音在中國，就像在全球一樣，不是不變，只是變得極有耐心。

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