經(jīng)過在中國十幾年的發(fā)展，我們看到一直以來被業(yè)界尊為“教父”的領軍人物――寶潔，已于不經(jīng)意間露出某種疲態(tài)和“富貴病”；而新生代的本土日化民企則在某些品類市場和區(qū)域市場表現(xiàn)出獨特的氣質。盡管它們在某種程度上并不足以與寶潔相提并論，但寶潔卻多多少少已感受到疲于招架的無奈。
　　競爭是如此痛苦的博弈！
　　而博弈的陣形似乎亙古不變―――兩頭小、中間大，身處中間的一群永遠是最痛苦的一群：他們的位置最不穩(wěn)定，隨時有被超越的可能；他們面對的競爭最殘酷，往往是互相傾軋式的；他們甚至很難按自己的方式前進，因為跑道常常被擠占。
　　凸現(xiàn)的曙光在哪里？
　　知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！首先，我們看到一直以來被業(yè)界尊稱為“教父”的領軍人物寶潔經(jīng)過在中國十幾年的發(fā)展，不經(jīng)意間亦露出某種疲態(tài)和“富貴病”：他們在短缺經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展壯大的銷售團隊，缺乏面臨產(chǎn)品過剩時代的管理經(jīng)驗；由于對迅速演進的零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)認識不夠，他們反應減速、創(chuàng)新不足；由于缺乏對中國傳統(tǒng)的低端市場認識，他們往往習慣按西方營銷理論、以五星級的方法經(jīng)營二三線市場，故也會“碰壁”。
　　接著，讓我們聚焦這些新生代日化民企：無論是以價格利器“血洗江湖”的“雕牌”、“奇強”，還是以終端傲視群雄的“舒蕾”、倍速如風的“索芙特”和特立獨行的“藍月亮”，成功的幸福經(jīng)歷無不有幾分神似―――成本領先、目標集聚、標新立異。盡管在寶潔面前，他們甚至微小如塵埃，但他們在一些品類市場和一些區(qū)域市場表現(xiàn)出的獨特氣質，卻往往是“寶潔”所缺乏的。固此，他們屢屢沖破了巨頭們的心理防線。
　　對于成本優(yōu)勢，“奇強”老東家南風化工毫不諱言其對低端市場的信心來自于南風的獨特優(yōu)勢――其雖地處偏僻之運城，卻有一個誰也搶不走的生產(chǎn)原料資源：背靠一個大鹽湖。而“雕牌”的成功甚至有些大快人意：在寶潔獨資的同時，德國“漢高”卻為納愛斯做起了“洋”打工，替其加工“雕牌”洗衣粉。標新立異――“舒蕾”和“索芙特”是最好的詮釋。在避實就虛，二三線市場發(fā)家后，“舒蕾”以“終端制勝”法則與“寶潔”開始正面博弈。而對于“索芙特”在產(chǎn)品細分市場上的逐項較量，必須以高價格和長產(chǎn)品線來維持運作的“寶潔”顯然有些疲于招架。
　　最后，我們還看到，在中國入世的頭年，號稱是“草根經(jīng)濟”的中堅分子脫胎換骨，在華南掀起了一場聲勢浩大的“新造牌運動”。成功的經(jīng)驗被不斷拷貝再拷貝，一撥又一撥如流星般的品牌去了又來了。而清醒于“寶潔”亦變陣換勢，新舉措一出挾風帶雨。
　　這明白的告訴“舒蕾”們―――勝利是微小的、暫時的、局部的，新長征路還在前面！
“納愛斯”血洗江湖
對抗級別：★★★★★
　　五分“豪賭”＋三分“進取心”＋二分“咄咄逼人”―――在日化巨頭眼中，新秀納愛斯不由得平添了幾分崢嶸。
　　“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王”。２００１年，納愛斯掌舵者莊啟傳在股東大會上再放豪言：“競爭對手的攻擊無非是價格戰(zhàn)，要降，只能比我們低，那么他們還能得到什么呢？我們的策略就是用我們的品牌和規(guī)模優(yōu)勢，擠掉其他品牌，壘起高坎，讓新入行者退出，使我們的規(guī)模再次擴大。”
　?。玻埃埃蹦?，浙江納愛斯上下洋溢著一股高亢的情緒?。玻埃埃澳?，其麾下“雕牌”憑著一以貫之的低價位策略，加之其極其煽情的“下崗工人”廣告片收到了奇效：２０００年，“雕牌”洗衣粉年產(chǎn)銷３０萬噸，納愛斯以所向披靡的強勁之勢，實現(xiàn)２５億元的銷售收入和５億元的稅利，一躍成為國內行業(yè)的“暴富”。
　　客觀來說，納愛斯應該算是日化企業(yè)里的一個異數(shù)。無論是從其所處地理位置，還是資本來源（國有企業(yè)，還未上市），都不具有優(yōu)勢。但從市場份額上來說，納愛斯又是絕對的成功者。一年之內，其洗衣粉從不存在一下子沖到了龍頭地位。２０００年底的統(tǒng)計表明，納愛斯在洗衣粉市場無論是銷售額還是產(chǎn)量都排上了第一，把剛在這個位置上坐了一年的奇強也擠了下去。
　　而莊啟傳最得意的是，不僅納愛斯自己的生產(chǎn)能力得到了全面的利用，納愛斯還有了必須外聯(lián)加工的訂單，成都的寶潔工廠和徐州的漢高工廠都成了納愛斯的ＯＥＭ廠，開始為中國廠商打工了。在洗衣粉市場上勝局初定之后，納愛斯并未驕躁：它將另一只手伸向其他。這樣，雕牌牙膏、納愛斯水晶香皂……一個個出籠了?！?
■　點評
　　“低價位”和“高廣告投入”之間的矛盾，這一直是決定納愛斯奇跡能否長期存在的關鍵問題。規(guī)模生產(chǎn)、巨大的市場份額肯定能帶來成本的下降，但是也就意味著納愛斯必須把自己放在一根市場份額要保持足夠大的鋼絲上。另外，２０００年，由納愛斯積主動推動的“洗牌”，消滅的只是一些散兵游勇。面對納愛斯痛下殺手的態(tài)勢，有同行揚言砸鍋賣鐵一抗到底。這樣，更艱難的戰(zhàn)役在前頭，納愛斯且莫掉以輕心?！　　　　?
　“絲寶”終端制勝
對抗級別：★★★★
　　新世紀頭年，舒蕾的異軍突起影響了整個中國日化營銷。此后，各個品牌無不重視終端戰(zhàn)術！
　?。玻埃埃澳曛袊虡I(yè)信息中心對全國３００個大型商場調查統(tǒng)計結果顯示，“舒蕾”２０００年銷售達近２０億元人民幣，與“飄柔”、“海飛絲”進入洗發(fā)水品牌前三名。在中國的香波市場，首次出現(xiàn)國產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。
　　在強手如林的市場中，如何塑造一個內含優(yōu)質基因的嬰兒，并把他教育、培養(yǎng)成一個優(yōu)秀青年？麗花絲寶麾下“舒蕾”的成功得益于采取了完全不同于寶潔的終端戰(zhàn)術，適應了中國市場的特點。同時，采取迂回策略，避開與寶潔的正面交鋒。避實就虛，力求在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，然后走農(nóng)村包圍城市的道路，亦是制勝的關鍵。
　　舒蕾前任品牌經(jīng)理劉詩偉曾總結了一整套終端促銷經(jīng)驗，概括原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊、游動攔截，搞對抗性促銷。事實上，這套頗具“敵退我進”思想色彩的促銷方式在終端賣場屢屢得手。此外不同于尋常的終端廣告（店內看板、收銀頭包裝、電話亭）和條幅漫天構制的“紅色海洋”，使得“舒蕾”的態(tài)勢咄咄逼人。
　　另外，絲寶改變以往以經(jīng)銷商為主的行銷模式，通過在各地設立分公司，實現(xiàn)對主要零售點的直接供貨和管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。這讓一向藐視敵人的“寶潔”亦倒抽了一口冷氣。在２００１年初，寶潔發(fā)起“大店風暴行動”，對絲寶根據(jù)地中南、華南市場實施猛撲。并在２０００年下半年，推出了東方女性形象的洗發(fā)水“潤妍”。
　　當然，絲寶也毫不示弱，除推出“飄影”抗爭外，亦開始實施“多品牌戰(zhàn)略”，織網(wǎng)洗滌用品（舒蕾、風影）、化妝品（麗花絲寶、柏蘭、美濤）、衛(wèi)生用品（潔婷）、醫(yī)藥品，在具備了在單一產(chǎn)品上與寶潔正面開戰(zhàn)的條件后，絲寶大有構筑一個小“寶潔”的野心。
■點評
　　值得警惕的是，發(fā)展中期，麗花絲寶逐漸染上一些痼疾：內部管理人員等級森嚴、派系林立、山頭眾多。在不斷擴員中，學院派和基層派的矛盾日益突出，導致各地以舒蕾為名義的不同活動毫無聯(lián)系，官僚作風滋長。這些如反應遲緩、營銷效率低下、產(chǎn)品創(chuàng)新后勁不足等問題，若不引起足夠注意，絲寶將有逐漸喪失其相對跨國巨頭最重要的競爭優(yōu)勢的危險。
“奇強”洗腳上田
對抗級別：★★★★
　　“干干凈凈做人，中國人，奇強！”進城后，“奇強”鳥槍換炮，一改泥腿子形象，讓城中大腕大跌眼鏡。
　　其實，奇強的知名度緣于其進城前的刷墻運動！至１９９５年把產(chǎn)品定位在農(nóng)村以來，南風化工在中國廣大鄉(xiāng)村刷了６０萬平方米的墻。坐火車你會不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)：“奇強”或寫在一段老舊的磚墻上，或落筆在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的煙囪上，這就是南風化工下鄉(xiāng)的戰(zhàn)果。
　　同時，奇強看好了中檔品牌在全國市場的空檔，并選擇閃電宣傳攻勢加建立辦事處方法，迅速在全國城鄉(xiāng)廣布廣告、銷售網(wǎng)點。為此，奇強還培訓了３０００名銷售人員，并在所有火車開得到的地方建立辦事處負責鋪貨及發(fā)展二三級經(jīng)銷商。另外，奇強促銷的手筆也似乎土里土氣：在北方，奇強用模特隊；在南方，奇強用鑼鼓隊，再加之小廣告小傳單和去污力的示范，奇強拿下了眾寶潔們瞧不上眼的中國大部分農(nóng)村市場。
　　僅此而已，奇強與寶潔可能也會相安無事，雖然是在同樣的洗滌劑市場，但是市場定位是十分不同的。但是這實際上是不可能的。１９９７年和１９９９年，南風在北京和上海分別發(fā)動了進城戰(zhàn)役，在北京他們送出了３０萬只奇強風車，在上海則趁著白貓資金周轉不暢之際，推出和佳美洗衣粉功效相同但價格低３０％的加酶加香洗衣粉，讓城里人都知道了奇強這個全國銷量第一的品牌，奇強進城了?！?
　　以產(chǎn)品的質量和價格為訴求點，這是奇強當年的農(nóng)村路線。而向城市挺進中，市場環(huán)境是如此不盡相同，在產(chǎn)品同質化的今天，奇強意識到，單純地強調產(chǎn)品的功能已不能搶奪勢利的城里人的眼球，今后的競爭將更多體現(xiàn)在企業(yè)內在核心力的競爭，而這種核心力的競爭將在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)營銷能力和策劃水平。這樣，進城后的“奇強”不以短期效益為目標，很快在全國推出品牌形象廣告，引起業(yè)界騷動。
　　當然，對于奇強來說，攻城的新長征路還很長?！　　?
　■　點評
　　利用原材料生產(chǎn)基地的成本優(yōu)勢，采用低價位的銷售策略，主攻中低品牌的空檔。“縫隙營銷”利器一出，奇強便在１９９７年一舉成為中國市場產(chǎn)銷量第一的品牌。但除了面對和舒蕾相似的挑戰(zhàn)外，由于洗衣粉利潤低，在洋品牌降價擠壓下，進城后的奇強能否玩轉品牌這著棋，并支撐其高成本的市場，這給市場留下許多懸念。
“索芙特”擴張如風
對抗級別：★★★
　　銳意進取的索芙特在追逐著一種速度感！
　　其掌舵人梁國堅打開１９９７年的工作筆記給記者看，說早在幾年前，他就定下五個五年計劃，計劃三五年內成為中國化妝品市場的霸主。自從“Ａｎｙ?。拢澹幔酰簦椋妫酰?rdquo;產(chǎn)品細分迅速成功后，梁國堅先后涉足日化、食品、藥物行業(yè)。成功收購了廣西和江蘇兩家藥廠，在廣西投資１億多元建成超高麥牙糖生產(chǎn)基地。２００１年的“索芙特”成功入主“廣西康達”，在資本運營市場，實現(xiàn)其“最大化營銷”。
　　相對日化前輩含辛茹苦走過的路，“索芙特”的成功確實太順?。保梗梗改辏瑑H用一年左右的時間，以極少的促銷費用（回款額１０％以下），索芙特實現(xiàn)了全國市場銷售１億元的營銷奇跡。在接下來的時間里，憑借差異化營銷利器，索芙特秉著梁國堅的思路實現(xiàn)跳躍發(fā)展。其“Ａｎｙ?。拢澹幔酰簦椋妫酰?rdquo;，將產(chǎn)品細分到近似乎有些“邪”的境地。從香皂系列到洗面奶系列，從洗發(fā)系列到防曬系列、霜露系列等，在不到四年時間里，“索芙特”覆蓋了１００多種的不同規(guī)格的產(chǎn)品。
　　這樣下來，“索芙特”絕不滿足做小商小販，“決戰(zhàn)２００１，爭奪霸主市場”的目標，使“索芙特”的野心急速膨脹。但因梁國堅去年主要精力受制于資本市場，原來以倍速增長的“索芙特”增速減慢。其品牌部副總監(jiān)曾浩認為，在去年價格戰(zhàn)加劇的態(tài)勢中，索芙特過長的產(chǎn)品線和不茍同低價位的定位可能對增速有影響，但索芙特去年最大的勝利是成功入主“廣西康達”，并于年末成功為ＳＴ康達摘帽，這多少給癡迷速度感的“索芙特”平添了幾分底氣。曾透露，今年，“索芙特”不排除以并購來整合日化界，以實現(xiàn)跳躍發(fā)展的目標。
■　點評
　　作為民企新生代的一員，梁國堅有許多貓的特性（比如貓善捉鼠，鼠就是“市場”；比如創(chuàng)新精神強，誠如其提出的精準化把握市場韻律）。當然，留意貓型，也就是要警惕市場機會型的優(yōu)勢和劣勢！另外，２００１年，索芙特已走向多元化，需要提醒的是，就像一個學著走穩(wěn)的孩子突然想奔跑一樣，企業(yè)過快膨脹，若超出自身管理能力，就會出事?！　?
“聯(lián)合利華”重量博弈
對抗級別：★★★
　　其實，無論其他日化民企如何猾跳，對于寶潔來說，真正有殺傷力而構成威脅的，只有這個與自己如影相隨的冤家“聯(lián)合利華”。
　?。玻埃埃鄙习肽?，對于老對手“寶潔”放下架子將“汰漬”降價的舉措，“聯(lián)合利華”“不參與”、“不評論”，卻閑庭信步的玩起了品牌。其“奧妙”品牌正在熱播的廣告在說：“讓孩子去弄臟，他才能成長。”體現(xiàn)著一種人文關懷，公司的廣告詞也悄然改成“有家就有聯(lián)合利華”?！?
　　盡管，聯(lián)合利華一再聲稱不降價，但誰都明白，高檔洗衣粉市場降價的始作俑者是“聯(lián)合利華”。１９９９年１１月，聯(lián)合利華對外宣布兩款新推出的“奧妙”洗衣粉全面降價，此舉一時在業(yè)內引起軒然大波。價格下調以后，聯(lián)合利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉市場第三的位置，在上海市場它的占有率甚至達到了空前的３７％。
　　更為有意思的是，正在寶潔這個原來被人視作本土化最成功的外資公司現(xiàn)在出現(xiàn)獨資傾向時，聯(lián)合利華２００１年的一系列動作卻一再向中國示好。首先，從２０００年上半年開始，聯(lián)合利華高層就在不同場合向新聞界放風：聯(lián)合利華力爭率先在中國Ａ股市場上市。與此同時，其先后重整了中國區(qū)的業(yè)務，把原來的１４家合資公司合并為家用產(chǎn)品、食品飲料和冰激凌三部分業(yè)務，并集中精力在中國樹立了１２家主力品牌，由此進行品牌中心化、集約化的管理模式。應該說，其種種改革舉措為上市埋下了“伏筆”。
　　緊接著，聯(lián)合利華給“中華牙膏”換包裝，并加大宣傳力度。盡管這事到了下半年峰回路轉，上海牙膏廠侯少雄再次喊出了“阿必大要回家”，但畢竟“試過、努力過”，聯(lián)合利華在不依不饒大喊冤的背后，是對日化整個低端市場的心有不甘。
■　點評
　　“中華牙膏”合資雙方自說自話的背后，實際是跨文化管理帶來的不協(xié)調和沖突?？鐕驹谶M入新市場過程中，能否解決跨文化管理思維的異同，決定它在異國征戰(zhàn)成敗的關鍵。另外，對于中國傳統(tǒng)的低端市場?？鐕揞^往往習慣按西方營銷理論，以五星級的方法經(jīng)營二三線市場，故“碰壁”和“水土不服”，這是要引起足夠注意的?！?
　“藍月亮”螞蟻撼樹
對抗級別：★★
　　在廣東，羅秋平掌舵的“藍月亮”被業(yè)者尊稱為日化界的“黃埔軍校”。這多半緣于羅剛正不阿特立獨行的秉性和“藍月亮”多年執(zhí)著于高品質的專業(yè)化取向。
　　學院派出生的背景，使得“藍月亮”誕生伊始就與眾不同。至今，在很多寶潔出來的職業(yè)經(jīng)理人眼中，“藍月亮”公司規(guī)模雖小，但管理、營銷方方面面都有板有眼，非常規(guī)范。另外，小到外形大到配方，“藍月亮”幾乎所有產(chǎn)品都申請有專利，這使得它在世紀之交與“寶潔”交手的那場曠日持久的官司中不露絲毫怯意，不能不說明他有先見之明。
　　在“藍月亮”發(fā)展史中，一直流傳著羅秋平如何多次斷然拒絕外資巨頭收購的傳奇故事。在旁人眼中，“藍月亮”是真真正正做企業(yè)，而非等做大賣出去享清福。這樣一來，“藍月亮”不畏巨頭，敢于螞蟻撼大樹，將“寶潔”告上法庭，并在一審勝訴后斷然拒絕私了并不依不饒再上訴的做法，也就符合常理了！
　　其實，客觀來說，“藍月亮”與“寶潔”一直相安無事，在“官司”之前并未發(fā)生過正面沖突。這是緣于“藍月亮”一直執(zhí)著于專業(yè)洗滌行業(yè)。這樣做的好處，能在具體市場積蓄力量，憑著自身高品質的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力賺足名氣。去年８月，“一心一意做洗滌”的“藍月亮”憑借在專業(yè)洗滌市場的優(yōu)勢突襲洗手液市場。其作為中央電視臺招標時段唯一的洗手液廠家，“一次一滴輕松除菌”的廣告初露其意欲樹立洗手液國內第一品牌的“野心”。
　　對于行業(yè)的競爭無序、抄襲成風，羅秋平仍保持著一如既往的疾惡如仇。而“藍月亮”的一舉一動亦牽引著行業(yè)的目光。畢竟，在無序的環(huán)境中走正道，最終是茍活、是奇兵之道，“藍月亮”的命運代表著一類走正道的小公司的取向?！　　?
■　點評
　　“藍月亮”的成功在于采用目標集聚策略，將企業(yè)有限資源用到最有優(yōu)勢的項目上，也就是軍事策略里的“兵力集中”原則。但消費的總趨勢日趨多樣化、個性化，專家的力量，應體現(xiàn)在專業(yè)領域內的全面和細致?？上驳氖?，“藍月亮”去年插手進消費頻率高的日常消費品類，這個嘗試是個頓悟?！?
　　成功的經(jīng)驗被不斷拷貝再拷貝，一撥又一撥如流星般的品牌去了又來了。市場告訴“舒蕾”們――勝利是微小的、暫時的、局部的，新長征路還在前面！
相對日化前輩含辛茹苦走過的路，“索芙特”的成功確實太順！

　

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