不要把在一個環(huán)境里適用非常好的管理手段和方法強行用到另外一種文化環(huán)境中。

　　“建立一個創(chuàng)新型的企業(yè)，流程、管理等等并不是首要的目標，是人才。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理全球領(lǐng)導(dǎo)人Tim Ringo在接受《人力資本》訪問時表達以上觀點。Tim認為，人力資本管理不光是管理人，而是調(diào)動人，通過人們自身的管理來管理企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)績效的增長。

　　Tim這番話來自IBM對全球CEO和CFO的調(diào)查。在調(diào)查中IBM發(fā)現(xiàn)，可持續(xù)增長是CEO的頭等大事，而可持續(xù)增長需要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)。但是，令這些CEO和CFO頭疼的是，企業(yè)在創(chuàng)新中的時效和速度并不能令人滿意。因此，企業(yè)在追求增長和創(chuàng)新的同時，CEO們也不斷認識到人力資本的重要性。在IBM的《2006CEO》調(diào)查中，已經(jīng)有41%的CEO們認識到，人才對于一個企業(yè)創(chuàng)新的重要性。而在2003年還只有10%的CEO持這種觀點和認識。

　　對人才的吸引、保留、激勵、調(diào)用、培養(yǎng)等等要有機地成為一個整體，才能產(chǎn)生最大的效率，這成為越來越多西方企業(yè)的共識。他們發(fā)現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)處理好的企業(yè)，其績效要明顯強于市場上其他的競爭對手。對此，Tim Ringo說了一個觀點，人力資本可能要比流程在企業(yè)績效中更重要。而對于技術(shù)創(chuàng)新，“事實上，技術(shù)已經(jīng)被過分地渲染了，而沒有提到他們對生產(chǎn)力的一些負面影響。”

技術(shù)和流程被過分渲染

　　《人力資本》：一些中國的企業(yè)認為，寧愿請一兩個高端人才為企業(yè)制定一個很好的流程或模式，而不愿意把錢投入到人才的培養(yǎng)上。一些制造企業(yè)認為，只要流程定好了，來任何人，即使這個人走了這個工作還是可以非常順利地做下去。他們會花很少的錢招一些廉價的人力，因為他們覺得即使花了很多錢，招來高級人才也留不住。況且中國人才的流動性本來就非常大，您怎么看待這個問題？

　　Tim：這種高管人員的觀點應(yīng)該是錯誤的。國際上有一種說法，不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。如果你靠流程活著的話，你最后肯定要死在流程上。最重要的是在這里尋求平衡。有好的流程、好的技術(shù)是非常重要的。但是，如果你沒有好的人去實施落實，再好的流程和技術(shù)也形同虛設(shè)。我們的調(diào)查結(jié)果確實表明了流程是很重要的，但是我們更新的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些觀點在變化之中。首先得益于這些高管人員對于事情的認識發(fā)生了變化。更加地國際化對于管理上的平衡提出了很高的要求。

　　《人力資本》：在咨詢公司中可能需要高端人才，但是如果一個五星級酒店，可能只要有一個好的流程就可以了。比如說，咖啡廳里要求服務(wù)員每隔多少分鐘去倒水，看到客人在什么情況下不要去打擾，任何人都可以去做。

　　Tim：酒店業(yè)既是一個勞動力密集型，也是一個服務(wù)型的行業(yè)，流程確實很重要。但是，好的五星級酒店首先應(yīng)該關(guān)注需要招聘什么樣的人做他們的服務(wù)生，尤其要加強培訓(xùn)和員工的調(diào)配、安排。而這種調(diào)配的方法跟管理一個知識型員工的企業(yè)并沒有什么不同。

績效管理正在從個人轉(zhuǎn)向組織

　　《人力資本》：您有一個觀點，在西方能夠產(chǎn)生績效的方法未必適合于中國，在你們的研究中為什么有這樣的情況？　

　　Tim：首先在西方文化中，比如說員工非常熟悉或者是習(xí)慣在一種矩陣式的組織形態(tài)中去工作，每個人的績效表現(xiàn)是有差異的，而那些高績效者會得到認可和激勵。并且，西方是非常追求數(shù)字導(dǎo)向管理的，這在西方的員工里是一個普遍接受的做法，大家都很習(xí)慣。但是，據(jù)我們的觀察，在東方文化里，這種管理方式大家會覺得不舒服。員工習(xí)慣單一的匯報，對人的評價傾向于主觀的、定性的評價，而不是定量的。

　　所以，我們需要提醒大家注意的是，不要把在一個環(huán)境里適用非常好的管理手段和方法強行用到另外一種文化環(huán)境中。這也是一些跨國公司在過去來到新興市場中普遍有過的經(jīng)歷。

　　《人力資本》：定性在中國比較重要。但是，不知道您知不知道華為，為了成為一家更有競爭力的企業(yè)，他們采用的是定量管理，讓所有的員工工作工作再工作。現(xiàn)在，華為產(chǎn)生一個問題，令他們的老總?cè)握欠浅?dān)憂，就是他發(fā)現(xiàn)所有人都成為了一個工作機器，除了物質(zhì)激勵，沒有其他的激勵方法，這時您會給他什么樣的建議？因為他覺得所有華為的員工都是沒有信仰的。

　　Tim：我們也認識到非常追求量化績效管理方法的不足之處是跟物質(zhì)獎勵緊密相連，而沒有其他的手段。這其實對于生產(chǎn)力是有負面影響的，不光在東方，在西方也一樣。就此現(xiàn)象我們的建議是，對于更多的人群來講錢不是萬能的，所以績效管理應(yīng)該追求平衡。不光是有數(shù)字，還有其他一些指標，比如一種激勵方式和培訓(xùn)掛鉤，很多時候比直接給現(xiàn)金來的更加有效。因為培養(yǎng)人并不只是給他更多的錢。

　　Wayne：我再補充一點。東方企業(yè)現(xiàn)在有一種新的趨向，即從個人績效管理向組織績效管理轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)現(xiàn)在趨向于減少個人績效的評估，而加大組織績效的評估和考核。所以對于一個不斷國際化的企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)向固然是一個很重要的視角，還有一種是基于價值管理的績效考核手段，在中國和東方文化里正在發(fā)揮著更大的作用，如這個工作是如何做完的，而不是說這個工作最終經(jīng)過了什么樣的過程、得到了什么結(jié)果。

　　《人力資本》：現(xiàn)在企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的頻率越來越高了，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，對員工的要求也不一樣。比如說基于這次調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工創(chuàng)新價值的期待更高。不同層次的調(diào)整人力資本隨之會發(fā)生哪些變化？

　　Tim：我們有一個觀點，特別是針對跨國企業(yè)，勞動力的規(guī)劃很重要，對于一個企業(yè)來講就是能夠應(yīng)對企業(yè)增長曲線的波動。在西方企業(yè)一個不好的管理方法是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好的時候，就大量招募員工，當(dāng)績效不好時就解雇很多人，這其實是一種很不好的做法。相應(yīng)地來講，回到勞動力管理上，根據(jù)市場或者是業(yè)務(wù)調(diào)整的預(yù)測做出更加準確的計劃就顯得尤其重要。實際上，這一點現(xiàn)在成為IBM全球的重點，我們董事長的第一個課題就是做未來三年的人才規(guī)劃。這種預(yù)測是基于我們對未來三年業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期做的。所以對于西方企業(yè)這一點變得尤其重要，通過有效的預(yù)測能夠盡量避免企業(yè)經(jīng)營波動的震動和影響。

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