領導力由兩個主體構成（經理和下屬），理想狀態(tài)下，這兩個人將一起努力完成共同的目標。他們彼此影響著，根據不同的任務環(huán)境，不時地調整領導型態(tài)。雙方都對完成任務起到決定性的作用，都有責任去完善彼此之間的關系。

然而，當你的經理——排除主觀意愿因素——仍舊無法滿足你的需要，怎么辦？假如你需要從他/她那里獲得更多的指導和支持去完成工作，怎么辦？你能做什么？回答是肯定的。你要成為自我領導者——這并非要推翻原本的上下級間的關系。在肯.布蘭佳的情境領導®Ⅱ模型里，自我領導指的就是關于員工發(fā)展的那一半內容。要成為一名自我領導者，意味著運用模型中與員工發(fā)展相關的那一半內容，去與上司經理溝通，以使任務達成，并使雙方滿意。這就需要你先明確自己的角色，向上司清晰地提出自己的需求，并找到一種方法來有效地獲取指導和支持，同時保持彼此間的信任和尊重。

下屬的角色

陳舊的“命令-控制”型領導方式已經不復存在。一個人掌控7個、10個甚至15個下屬的思考方式，這已經跟不上現代客戶的需要。一個腦袋去指揮15雙手，在今天根本無法完成工作。

事實上，今天的商業(yè)世界里，大多數老板不再扮演傳統(tǒng)的領導角色，告訴員工該做什么，何時做，怎么做。他們沒有那么多時間，而且很多情況下，員工比他們更清楚工作應該怎樣完成。今天，組織正在依賴著這些被授權的員工去完成各類工作。

每個人都在為客戶提供服務?？蛻舨幌Ｍ牭侥阏f“要和經理確認一下”類似的話?？蛻粜枰鎸Φ囊痪€員工能夠直接滿足他們的需要——立刻馬上。

這讓我們重新思考一線員工的角色。一線服務人員不再為了要和經理確認一下而延誤對客戶的服務，他們將能夠代表公司面對客戶。同時，他們也將明確自己需要什么，并以一種非強迫的方式，向上司經理提出自己的需要。

明確你需要什么

為了實現組織發(fā)展，每位員工都要明確自己需要從直接上司那里獲得什么，來幫助自己完成目標。唯一的問題就在于，如果沒有一種溝通模型讓雙方都理解這種索取的行為，那么員工就會顯得在埋怨，甚至更糟的，員工會顯得沒有能力。

顯然，因為沒有員工愿意自己被認為是一個無能卻不斷抱怨的家伙，所以大家即使有需要也情愿閉口不說。為避免這種情況的發(fā)生，要在經理和員工之間建立一種對話模式，讓彼此就能清楚該給予員工多少指導和多少支持。這就是情境領導®Ⅱ課程的由來。因為情境領導®Ⅱ是一項基于調查研究的模型，它真實地反映了員工在完成任務必將經歷的不同發(fā)展階段，并且相應地告訴我們每個發(fā)展階段上需要給予員工多少指導和多少支持。在模型的指引下，員工更能自如地向上司提出需求。員工不會被認為是無能，他們會被作為積極的典范，主動找上司去獲得足夠的指導和支持，從而更好地服務客戶，達成自己的工作目標。讓我們快速瀏覽一下這個幫助經理和員工成為更高效人士的模型。

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