[論文摘要]隨著世界經(jīng)濟(jì)逐步日趨一體化，中國的企業(yè)身在其中，努力找尋著自己的定位與核心競爭力。通過構(gòu)建績效管理核心部分的目標(biāo)體系，從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等緊密聯(lián)系起來。為實現(xiàn)組織縱向平衡的短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌的局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)執(zhí)行到位，還要使各個動作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。
　　　　
　　一、緒 論
　　企業(yè)競爭力的來源有三個基本因素：技術(shù)、資本和人力資源。員工行為直接關(guān)系到企業(yè)組織的效益與發(fā)展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現(xiàn)予以界定，而績效考核過程就是界定什么樣的員工行為是有效的過程。
　　因此，首先企業(yè)要確定了員工的有效行為，并據(jù)此開發(fā)出有效的考核評測工具?？己嗽u測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現(xiàn)得分于該行為在實際工作中的重要性來決定的。當(dāng)二者高度一致時，考核評測工具被認(rèn)為是有效度的。
　　
　　二、通過現(xiàn)狀分析，明確績效管理目標(biāo)
　　實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊效率低下。
　　橫向分解，明確任務(wù)。細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
　　縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)。企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，大幅提升團(tuán)隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。
　　
　　三、優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確保績效目標(biāo)實現(xiàn)
　　當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。
　　優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成。非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者。過程管理與結(jié)果管理其實是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”
　　結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補充，相得益彰。讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。
　　
　　
　　四、加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)
　　績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。
　　加強團(tuán)隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊溝通，旨在執(zhí)行層面上，讓每個團(tuán)隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
　　管理者應(yīng)走動的動態(tài)管理與協(xié)調(diào)。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會和更大的空間去感受渠道中的各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。
　　五、結(jié)合企業(yè)實際，實施績效考核
　　為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理組成考核小組，總經(jīng)理任組長，技術(shù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理任組員?？己诉^程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。
　　業(yè)務(wù)部門考核，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實績結(jié)合本部門的考核辦法，進(jìn)行KPI考核。由財務(wù)提供相關(guān)考核項目相關(guān)詳實數(shù)據(jù)。部門自評、上評、綜合評分，根據(jù)自評與上評的結(jié)果，得出綜合評分。
　　管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評，主要考核指標(biāo)有：品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計劃、差錯率、合作精神等。其中，業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考核結(jié)果同時進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定。部門（副）經(jīng)理以上的能力項目考核按比例計入管理崗位考核評分。
　　考核結(jié)果面談，各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對下屬進(jìn)行，考核面談，肯定長處，指出不足。將面談結(jié)果形成記錄，同時雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結(jié)果越級向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù)申請進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議。考核結(jié)果與分配，考核小組根據(jù)考核結(jié)果，對員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。
　　
　　六、通過考核激勵，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)
　　績效管理的源動力是績效考核與激勵?？冃繕?biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。
　　在每一個團(tuán)隊，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。
　　
　　七、小結(jié)
　　構(gòu)建有效的績效管理能夠起一種合同的作用，它明確地表明了組織對員工的要求，相當(dāng)于一個監(jiān)察員，代表組織檢查每個員工工作的有效性。
　　績效管理作為一種控制系統(tǒng)，對促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用。績效管理把績效考核、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實現(xiàn)員工開發(fā)與激勵的功能，使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合，提升企業(yè)文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力，贏得市場。
　　
　　參考文獻(xiàn)
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