在核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)性組織之后，現(xiàn)在執(zhí)行力又成了一個(gè)人們關(guān)注的管理話題。執(zhí)行力只是很簡(jiǎn)單的一個(gè)古老的管理學(xué)概念，對(duì)其要求最嚴(yán)格的是軍隊(duì)，而不是企業(yè)，在管理概念漫天飛的今天又被重新提起。

實(shí)際上執(zhí)行力本身無(wú)論在理論上還是在時(shí)間中都不是一個(gè)很新奇的東西，按照華安盛道管理咨詢公司的組織運(yùn)做模型，從管理上講，企業(yè)六個(gè)方面的合理構(gòu)建就自然形成了企業(yè)的執(zhí)行力，如果沒有這六個(gè)方面，那么企業(yè)的執(zhí)行力再怎么談也是無(wú)濟(jì)于事的，這六個(gè)方面就是：目標(biāo)系統(tǒng)、動(dòng)力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)和技能系統(tǒng)。

而對(duì)于象其他的所謂的24原則、35策略之類的提法，由于其沒有結(jié)構(gòu)化的布局和細(xì)致的思考分析，所以根本就不是很科學(xué)的管理方法和邏輯結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@樣的管理提法沒有考慮到管理的一致性問題，其中的很多說(shuō)法不是從管理的角度出發(fā)的。
如果從管理的角度出發(fā)考慮執(zhí)行力的問題，就應(yīng)當(dāng)把自己放在一個(gè)合適的位置上，那就是你自己不去做的前提下如何讓別人去做。

如果把企業(yè)的成功全部歸功于所謂的執(zhí)行力，而把企業(yè)的失敗歸罪于執(zhí)行力不佳，那肯定是不行的。我認(rèn)為有一句話還是有道理的：“方向錯(cuò)了，作的越好損失就越大”。那么應(yīng)當(dāng)如何給執(zhí)行力這個(gè)概念一個(gè)定位呢？實(shí)際上每個(gè)人對(duì)執(zhí)行力的理解也是有不同的感受和不一樣的體會(huì)的?？赡艽蟛糠秩藢?duì)執(zhí)行力的理解在于“別人沒有按照自己的想法去做事”，這樣就是執(zhí)行力不好。當(dāng)然這也是執(zhí)行力不好的一種表現(xiàn)。但問題絕對(duì)不是這么簡(jiǎn)單。如果你只有一個(gè)下屬，他沒有按照你的想法去做事，并且是他真正明白了你的意思，他也有足夠的資源去做這件事，那是他的執(zhí)行力不好。但是對(duì)于一個(gè)組織（特別是成千上萬(wàn)人）來(lái)講，執(zhí)行力這個(gè)概念就不那么簡(jiǎn)單了。很多人從企業(yè)的成功與否上來(lái)判斷執(zhí)行力好不好，但這種判斷是錯(cuò)誤的。執(zhí)行力只是企業(yè)成功的一個(gè)必要條件，而不是充分條件。企業(yè)成功了，執(zhí)行力當(dāng)然好，但企業(yè)失敗了，也未必是執(zhí)行力不好。另外，就目前來(lái)看企業(yè)的執(zhí)行力并不是一個(gè)很具有操作性的管理學(xué)概念，他是一個(gè)系統(tǒng)化的概念，要通過(guò)很多具體的做法統(tǒng)一起來(lái)才能構(gòu)建成為執(zhí)行力。就象一個(gè)房間布局的好不好，要看窗戶、門、桌椅、裝修的是否合理匹配，象門窗、桌椅這些實(shí)在的東西都做的好了，房間的布局也就好了。企業(yè)執(zhí)行力也是這樣，任何一個(gè)企業(yè)都不能直接去創(chuàng)造執(zhí)行力。

我認(rèn)為任何一個(gè)人想有效的作好工作都必須具備以下的條件，意愿—就是他愿意做、能力---就是他能夠作好、路徑、他知道工作的要求和方法、信息—他必須知道和工作相關(guān)的一切信息。而企業(yè)企業(yè)如果要想讓所有的員工都達(dá)到以上的狀態(tài)，他能夠做的仍然是要具體地做以下的事情：

1、建立明晰詳細(xì)的目標(biāo)體系，這個(gè)目標(biāo)要從企業(yè)的大目標(biāo)到具體崗位個(gè)人的小目標(biāo)一應(yīng)而全；

2、選拔好有能力的人員去做相應(yīng)的工作，這樣才能保證作好工作所需要的能力；

3、建立通暢的信息與溝通體系，對(duì)各項(xiàng)工作的進(jìn)展要及時(shí)的溝通和反饋，對(duì)于環(huán)境發(fā)生的變化，要及時(shí)作出相應(yīng)的決策并及時(shí)讓所有相關(guān)人員知道；

4、構(gòu)建好激勵(lì)體系，不管是工資激勵(lì)也好、還是情感激勵(lì)也好，即便是為錢所迫，總得讓人愿意去做事情，通過(guò)績(jī)效的考核，對(duì)于做的好的就獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好的就懲罰，自然就人人向前了；

5、搭建好高效的組織結(jié)構(gòu)，很多企業(yè)做事效率不高，或者對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指示執(zhí)行的不好，很重要的原因就是分工沒有分好，弄的下屬做也不是不做也不是，有時(shí)做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，別人可配合可不配合，那么具體做事的人就很難了，特別是當(dāng)一項(xiàng)工作沒有具體的負(fù)責(zé)人時(shí)，那到底誰(shuí)來(lái)管呢，沒有人管，又何談執(zhí)行；

6、確定好規(guī)則和路徑，在一個(gè)企業(yè)里的人每個(gè)都不是草莽英雄，可以憑著自己的能耐大干一番，每個(gè)人在做事的時(shí)候都要考慮到自己身邊的人，不然的話每個(gè)人都搶著做事，逐漸的變成內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)甚至斗爭(zhēng)，所以企業(yè)必須制定好規(guī)則和路徑，讓員工做事有章可循，不然就亂套了；

7、最后是文化的問題，做事雷厲風(fēng)行是一個(gè)企業(yè)有效執(zhí)行的最佳保障，但這個(gè)文化不太好建；

8、作好計(jì)劃，對(duì)沒一項(xiàng)工作都要作好詳細(xì)的工作計(jì)劃，并及時(shí)的反饋；

一個(gè)企業(yè)如果作好以上八個(gè)方面的事情，執(zhí)行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使企業(yè)持久發(fā)展的，但也是最難做，最不重要的。在沒有文化的情況下，把其他工作作好也就可以了。實(shí)際上，中國(guó)古代的兵法中很多方法和理論就對(duì)執(zhí)行力的概念闡述的很透徹，比如孫子兵法中有“聽我則用之，不聽則去之”，“上下同欲者勝”等說(shuō)法。

如果說(shuō)比較執(zhí)行力的好壞，沒有哪個(gè)組織可以和軍隊(duì)相比較，軍人的天職是服從命令，這就好象企業(yè)的文化。而對(duì)于每次的作戰(zhàn)，無(wú)不是要有好的將軍、完善的通訊系統(tǒng)、周密的作戰(zhàn)計(jì)劃、立體化的多兵種合作等等。當(dāng)前管理界對(duì)執(zhí)行力的過(guò)分關(guān)注實(shí)際沒有什么必要，因?yàn)閳?zhí)行力即沒有什么新的觀點(diǎn)，也沒有什么新的方法，即便是對(duì)原有方法的重新組合都不是。如果不按照上面闡述的八個(gè)方面來(lái)構(gòu)建執(zhí)行力，那么執(zhí)行力最終的結(jié)局必然與核心競(jìng)爭(zhēng)力一樣，是個(gè)好看好聽但卻抓不到、踩不著，成了一種望梅止渴的東西。

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