從澳大利亞小鎮(zhèn)到英國再到美國，最終走向全球，在新聞集團的勢力慢慢從非主流地區(qū)向主流地區(qū)滲透的同時，其旗下的媒體資產(chǎn)也不斷多元化，默克多力圖打造一個集有線、衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)和印刷等媒體資源于一體化的平臺，使資源得到最優(yōu)化配置。新聞集團的成長軌跡清晰地展現(xiàn)了媒體行業(yè)的變遷。

　　2007年12月13日，道瓊斯公司(Dow Jones)股東大會批準新聞集團（News Corp.）對該公司的收購計劃，為魯珀特·默多克入主《華爾街日報》掃清了最后的障礙。作為世界最大的英文報紙出版商，新聞集團在全球發(fā)行超過175種報紙，每周發(fā)行量逾4000萬份，銷售額和發(fā)行量居全球第一。然而，這僅僅是默多克媒體王國的一部分，其下屬的福克斯電視網(wǎng)絡和35家電視臺覆蓋了全美 40%的觀眾群，衛(wèi)星電視除在英國、意大利占據(jù)主導之外，觸角遠及亞洲和中東。再加上20世紀?？怂闺娪昂蚆ySpace，從傳統(tǒng)的紙媒到潮流的網(wǎng)絡，從內容到渠道，新聞集團精心打造了一個強大的媒體網(wǎng)絡。

　　步步為營:多元化區(qū)域與媒體資產(chǎn)組合平滑盈利風險

　　截至2007年12月14日，新聞集團的市值已達634億美元，超過了時代華納（610.5億美元）和迪斯尼（628.3億美元）。從近5年的股價走勢看，新聞集團的表現(xiàn)也優(yōu)于時代華納和標普500。整體而言，新聞集團的成長軌跡能清晰地顯現(xiàn)媒體行業(yè)的變遷之旅。

　　從澳大利亞到全球的三級跳

　　如今涵蓋電影、電視、有線電視網(wǎng)絡、出版、報紙、雜志和互聯(lián)網(wǎng)的新聞集團媒體帝國，是從澳大利亞一份發(fā)行量不到10萬份的《阿德萊德新聞》報（Adelaide News）發(fā)展而來。在接手該報后的第10個年頭，默多克于1964年創(chuàng)立了當?shù)氐谝环萑珖詧蠹垺栋拇罄麃喨恕罚═he Australian）。

　　隨后，新聞集團開始向主流地區(qū)陣地轉移。第一站是傳統(tǒng)的報業(yè)大國英國。新聞集團首先在1969年收購了《世界新聞》(News of the World)和《太陽報》（The Sun），隨后以1200萬英鎊的價格拿下了《泰晤士報》和《星期日泰晤士報》。

　　以英國為跳板，新聞集團積極擴展美國市場：1976年購買了《紐約郵報》；1985年將20 世紀?？怂闺娪暗哪腹綯CF Holdings和７家美國電視臺收入旗下，默多克本人更在同年加入美國籍，化解了美國當局對外國人擁有本土電視臺的限制；1988年，新聞集團又以30 億美元把《電視指南》的母公司三角出版社（Triangle Publications）攬入懷中。自此，新聞集團開始扎根主流市場，全力擴張。整個上世紀90年代，其美國收入占比都不斷攀升，在2000年更達到 74%。不過，由于相繼在新西蘭、日本、德國、意大利等地布子，到2005年，其美國以外收入已經(jīng)超過四成。

　　從小報到影視、互聯(lián)網(wǎng)的三代資產(chǎn)組合

　　默多克以經(jīng)營小報聞名，《世界新聞》與《太陽報》都是不折不扣的小報。1964年創(chuàng)立的《太陽報》發(fā)行量原為100萬份左右，且長期虧損，其被新聞集團收購后，以符合民眾低級趣味的內容吸引讀者，1971年發(fā)行量就翻了一番，兩年之后攀升至 300萬份，至今它仍是英國銷量最大的日報。在小報的競爭中，新聞集團最擅長的就是價格戰(zhàn)。1993年夏《太陽報》的降價使其發(fā)行量一月內增加36.8萬份，市場占有率超過50%。發(fā)行量銳增的《太陽報》不僅很快扭虧為盈，其豐厚的利潤也為新聞集團的持續(xù)收購提供了充足的資金，從而將連年虧損但位列主流大報的《泰晤士報》收入囊中，同時收獲的還有英國最賺錢的周末報《星期日泰晤士報》。

　　在英國確立報業(yè)巨擘的地位后，新聞集團轉戰(zhàn)美國，其主要力量也開始集中于日益崛起的電視電影業(yè)務。自此，在地域擴張的同時，新聞集團也不斷向新興媒體開拓疆土。報紙－廣播電視－電影－有線電視－付費/加密/衛(wèi)星電視－互聯(lián)網(wǎng)，緊跟科技發(fā)展潮流的新聞集團既實現(xiàn)了業(yè)務的多元化，增加了收入，也順應了不同時期受眾消費行為的改變。而通過縱向整合，新聞集團則盡可能地降低了成本，贏得了和其他渠道商議價甚至為內容定價的資本。

　　雖然之前在澳大利亞的電視行業(yè)也有零星的舉動，但直至1985年，新聞集團收購7家美國電視臺并入股TCF Holdings，才標志著其又開辟了一塊新的疆土。一年后，?？怂闺娨暰W(wǎng)建成，新聞集團開始與美國本土傳媒大腕正式交鋒。同期，在英國，天空電視也宣告成立。

　　頻道建立之初的巨額成本和因兼并而帶來的大量外債同時吞噬著新聞集團的利潤，與英國電信合并的天空電視臺（此時更名為BSkyB）花費了新聞集團超過7億美元的投資。1990年8月至12月間，新聞集團的股價下跌了2/3，銀行貸款超過82億美元。然而，這次危機也促使新聞集團進一步調整結構，將絕大多數(shù)的美國雜志售出，并且剝離了一些表現(xiàn)不佳的產(chǎn)業(yè)。雖然1989-1992年BSkyB虧損 12億美元，但在贏得美國橄欖球大聯(lián)盟的獨家轉播權之后，它終于實現(xiàn)了盈利。至1997年，英國1/4的家庭都成為了BSkyB的觀眾，其稅前利潤達到 3.74億英鎊，至今都是新聞集團最賺錢的產(chǎn)業(yè)之一。在美國，1994年新聞集團在有線電視網(wǎng)絡仍未占有一席之地，2000年已經(jīng)擁有了3億用戶，其股價從上世紀90年代初開始至今也翻了不只10倍。

　　自1994年開始，除2001年，新聞集團每個財年都實現(xiàn)了收入的增長，平均增幅超過 10%，2007財年達到286.55億美元（圖1）。1993年新聞集團入股香港星空衛(wèi)視，2003年收購了直接電視（DirectTV）的母公司 Gemstar，重點加強渠道建設。內容渠道兩手抓，再加上全球布局的展開，新聞集團充分享受了規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處。2003財年，星空衛(wèi)視首次實現(xiàn)贏利，2003和2004財年的收入增長也分別達到15%和19.05%。

　　近年，新聞集團各項業(yè)務增長趨向穩(wěn)定，電影、電視和報紙收入占總收入的六成左右，有線電視和直播衛(wèi)星電視的收入約占1/4（圖2）。從單個業(yè)務板塊看，除有線電視和直播衛(wèi)星電視外，其余業(yè)務占比基本都有所下降，其中雜志降幅最大，從1996財年的26%跌至2007財年的4%，報紙收入占比同期也下降了7個點，這更彰顯了其進軍影視業(yè)務頗具前瞻性。目前，屬于第二代資產(chǎn)的電影電視明顯是集團的主要收入來源，而第三代資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)則開始顯現(xiàn)強勁的增長勢頭。產(chǎn)業(yè)的多元化使集團總收入對單個業(yè)務表現(xiàn)的依賴性降低，分散風險的同時也增加了新的收入點。

　　針鋒相對，打造媒體王牌

　　在新聞集團全球化、跨媒體的過程之中，針對各個細分市場、重點出擊是默多克一直奉行的原則。從報紙到電視再到網(wǎng)絡，從澳大利亞到英國再到美國，新聞集團的每一次前進或轉軌都會先打造一個與競爭對手抗衡的品牌為先頭兵，甚至長期虧損也再所不惜，以在細分市場中爭奪受眾。

　　1964年創(chuàng)立的《澳大利亞人》足足經(jīng)過20多年才首次盈利，為的只是保留澳大利亞第一份全國性報紙的品牌，其象征意義遠勝于金錢的得失。1982年成為新聞集團資產(chǎn)的《泰晤士報》（The Times）預計要到2008年才能盈利，然而，作為英國主流的第一大報，它提升了新聞集團的國際品牌。在此以前，集團報業(yè)中的小報占了絕對多數(shù)。同樣持續(xù)虧損的還有《紐約郵報》（The New York Post），自1993年重回新聞集團以來，它一直連年虧損。CNBC的數(shù)字顯示，其每年虧損約7000萬美元之巨，但它仍是新聞集團對抗《紐約時報》和《每日新聞》的重要武器。

　　登陸美國市場之后，《新聞集團》先打造了?？怂闺娨暰W(wǎng)，以抗衡當時的三大電視巨頭：NBC、 ABC和CBS。上世紀90年代，又針鋒相對地推出了?？怂贵w育頻道對抗ESPN、24小時新聞頻道對抗CNN。?？怂剐侣勵l道開設前，評論多認為市場已經(jīng)容不下另一個新聞頻道，而新聞集團也為其支持了昂貴的成本。如今，?？怂剐侣劸W(wǎng)的收視率已成功超越CNN，體育頻道的開播也為其贏得重大賽事的轉播權起到了決定性的作用。

　　隨著市場的細分及網(wǎng)絡媒體的興盛，新聞集團再度出擊。2007年10月，福克斯商業(yè)頻道開播，新聞集團收購道瓊斯的另一個目的，正是利用其權威的財經(jīng)新聞來支持這個頻道，與CNBC或彭博財經(jīng)電視（Bloomberg TV）對抗。財經(jīng)頻道盡管收視率相對不高，但觀眾多為富裕并受過高等教育的專業(yè)人士—這恰恰是廣告商的最愛。根據(jù)Kagen研究所的數(shù)據(jù)，CNBC年收入為4.368億美元，利潤為2.5億美元，僅廣告收入就達到了1.639億美元，這一可觀利潤無疑令新聞集團頗有興趣。在網(wǎng)絡市場方面，2007年10月底，新聞集團宣布將與NBC環(huán)球聯(lián)手推出一個在線視頻網(wǎng)站，欲與谷歌的YouTube搶奪視頻這個大金蛋。

　　從《泰晤士報》到?？怂剐侣勵l道再到在線視頻，新聞集團投入巨大的財力并以足夠的耐心重點打造的“王牌”幾乎包羅了不同的消費人群。小報滿足普羅大眾、市井小民的需要，福克斯電視出品的《美國偶像》等娛樂節(jié)目老少皆宜，商業(yè)頻道瞄準的則是成熟而精明的職業(yè)人士，而以MySpace為代表的網(wǎng)絡則直指年輕而時尚的線上消費者。盡管有些“王牌”仍處于燒錢階段，但其在各細分市場中的占有率和影響力均有提升，也給競爭對手制造了巨大的壓力。更重要的是，這些“王牌”是吸引廣告商最有利的武器。而小報和BSkyB之類業(yè)務主要是用各自的利潤源源不斷地為 “王牌”輸血。

　　新聞集團的未來＝網(wǎng)絡的未來？

　　新聞集團的年報將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務稱為其第三代資產(chǎn)。從2005年開始，錯失互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展先機的默多克終于坐不住了，斥資12億美元收購MySpace的母公司Intermix以及IGN娛樂公司，開始“由傳統(tǒng)媒體巨頭向數(shù)字媒體巨擘轉變”。據(jù)新聞集團的年報，截至2007年中期，MySpace所屬的福克斯互動業(yè)務收入5.5億美元，實現(xiàn)利潤1000萬美元。盡管與286億美元的集團總收入相比，這不過是杯水車薪，但“預計下一年的收入能達到8億美元”。

　　對新聞集團而言，更重要的是如何將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務與第一、二代資產(chǎn)整合，實現(xiàn)效益最大化?；谛侣劶瘓F23%的收入來自廣告，2007年11月初，MySpace強化了廣告功能，既通過“定向”廣告吸引寶潔、福特等傳統(tǒng)廣告投放商，也借由谷歌等網(wǎng)上自助工具招攬中小廣告商。

　　此前，新聞集團還收購了“相桶”（Photobucket）和戰(zhàn)略數(shù)據(jù)公司（Strategic Data Corp.）。前者占有圖片網(wǎng)站30%的市場，后者則主要對用戶數(shù)據(jù)進行整理，并分析消費者偏好，以方便精準投放廣告。

　　2007年，新聞集團在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上最大的舉動是收購《華爾街日報》的母公司?！度A爾街日報》不僅是美國銷量第二的報紙，它下屬的WSJ.com也是全美最大的付費報紙網(wǎng)站，但新聞集團收購后宣布要將它免費。2006和2007財年，互聯(lián)網(wǎng)等被新聞集團列為其他類別的業(yè)務分別實現(xiàn)了24%和64%的收入增長，未來也被列為成長的主要動力。

　　根據(jù)新聞集團目前的布局，似乎想借助網(wǎng)絡打造一個集有線、衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)和印刷等媒體資源于一體化的平臺，使資源得到最優(yōu)化配置。而在《福布斯》看來，新聞集團仍然只是一個傳統(tǒng)媒體的集合。報業(yè)的毛利率維持在12.5%左右，電視和電影收入受節(jié)目選擇的影響巨大，而第三代資產(chǎn)網(wǎng)絡的規(guī)模依然較小，第二代資產(chǎn)的升級又必須依托于第三代資產(chǎn)的成長。新聞集團的巨型平臺能否帶來預期的收益增長？面對傳統(tǒng)報業(yè)普遍發(fā)行量下降、廣告收入下滑的窘境，新聞集團試圖通過嫁接《華爾街日報》的網(wǎng)絡平臺，整合平面、網(wǎng)絡以及電視的愿景能有幾分勝算？以高于其2007 年稅前利潤16倍的高價收購的道瓊斯，能否成為其財經(jīng)終端的“發(fā)動機”（《華爾街日報》在被收購前已授權CNBC發(fā)布內容直到2012年，顯然，?？怂股虡I(yè)頻道想使用其內容還需掃除障礙）？網(wǎng)絡到底能否成為銷售影視節(jié)目甚至新聞更有效的途徑？這個答案不僅新聞集團想知道，所有的媒體巨頭們都想知道。谷歌有了YouTube，迪斯尼授權蘋果發(fā)布其制作的節(jié)目，新聞集團也聯(lián)手NBC攻占線上視頻?？雌饋?，在答案揭曉之前，它們誰也不想失去先機?！?

　　跨國媒體集團：越大越好？

　　2003年，當美國國家廣播公司（NBC）與法國維望迪環(huán)球（Vivendi Universal）宣布合并成立NBC環(huán)球（NBC Universal）時，有媒體行業(yè)分析師曾表示，它預示著媒體合并持續(xù)8年的熱潮告一段落。媒體行業(yè)在歷經(jīng)了1999年維亞康姆（Viacom）收購哥倫比亞廣播公司（CBS）、2001年美國在線（AOL）與時代華納（Timer Warner）合并、2003年新聞集團購入DirectTV的50%股權之后，新聞集團、維亞康姆、時代華納、迪斯尼（The Walt Disney Company）與屬于通用電氣資產(chǎn)的NBC環(huán)球一起成為了五大媒體巨頭，它們幾乎控制了全球主要的電影電視網(wǎng)絡。

　　然而，媒體行業(yè)的并購并未如預期地畫上休止符。相反，伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，行內掀起了新的一輪并購潮。2005年，新聞集團收購MySpace，2006年，谷歌買入YouTube。進入2007年，先是默多克將道瓊斯納入新聞集團，再有路透社同意將新聞和信息業(yè)務與加拿大出版集團湯姆遜（Thomson Corp.）合并，合組全球最大的財經(jīng)新聞和數(shù)據(jù)供應商，合并涉及金額176億美元。作為媒體集團新貴的微軟也再次要求與雅虎重開收購談判，外界猜測金額可能高達500億美元。

　　美國一家研究公司Daelogic的調查顯示，2007年前4個月，全球共發(fā)生了372起傳統(tǒng)媒體行業(yè)內的并購，高達938億美元的并購資金約是去年同期的1.7倍。從報紙到雜志到出版，從平面媒體到廣播、電視網(wǎng)絡和電影制作發(fā)行，從非數(shù)字到數(shù)字再到互聯(lián)網(wǎng)，跨國媒體集團以多元化的業(yè)務以及垂直的產(chǎn)業(yè)鏈整合保持并提升市場份額和影響力，這也正是上世紀80年代以來媒體行業(yè)并購的主要推動力。

　　不管是業(yè)務的多元化還是產(chǎn)業(yè)上的垂直整合，這些媒體集團獲得的利潤要遠大于單獨運作相加之和。來自迪斯尼的資料顯示，其1994年的動畫片《獅子王》不僅在全球賣出了超過7.6億美元的票房，并且錄像帶收入也達到了7.8億美元，而相關授權產(chǎn)品包括各種玩具、圖書等的收入共計60億美元。這部動畫片總共為迪斯尼帶來了超過75億美元的收入、超過10億美元的利潤。華爾街的研究發(fā)現(xiàn)，一旦媒體巨頭們制作發(fā)行一部成功的影片，其利潤可達到影片美國國內票房的4倍。

　　然而，合并對媒體集團而言真得的是一劑萬靈丹嗎？CBS于1999年被維亞康姆收購， 2006年兩者又重新分拆。2006年CBS不僅收入多于維亞康姆，股價走勢也好于后者。世紀之交，美國在線與時代華納聯(lián)姻，“至今仍未完全走出并購失敗的陰影”。業(yè)務的多元化、規(guī)模的擴大并不能保證公司為股東們帶來最大的收益。年收入居于首位的時代華納2006年的凈利潤率為11.56%，表現(xiàn)略遜于迪斯尼的13.66%和新聞集團的12.19%。有迪斯尼這個大靠山的ABC，其收視率曾一度在低點徘徊。相反，NBC環(huán)球雖然沒有集團其他相關多元化業(yè)務的支持，卻曾連續(xù)數(shù)年成為最盈利的電視網(wǎng)絡。盡管并購面臨著巨大的未知風險，然而借此使企業(yè)規(guī)模迅速擴大、業(yè)務多樣化的遠景仍吸引著各媒體積極投身其中。

擴展閱讀

版權聲明：