記得有一位西方管理大師曾這樣解釋管理的本質“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”研祥智能科技股份有限公司十年間從一個三五人的產品代理小公司發(fā)展成為一個在香港上市的民營企業(yè)，其管理方式為業(yè)界所好奇。

　　研祥創(chuàng)始者從創(chuàng)業(yè)之初就清楚地意識到管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。管理同時是一種工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。本案例在討論管理技巧時，重點都是放在管理實務上面，以管理實踐和管理人員為中心。

　　管理無定式，不同的企業(yè)之間并不存在一個絕對一致的模式來確定最佳的人力資源管理實踐，關鍵是要和企業(yè)的長期發(fā)展定位相一致，而且具有足夠的空間和持續(xù)的優(yōu)化。比如同樣作為高科技企業(yè)，因為定位不同，微軟在用人上堅持使用最優(yōu)秀的一流人才，而松下則強調用合適的可能僅僅是二流的人才。

　　有理論認為，企業(yè)的核心競爭力源于“企業(yè)內部的集體學習能力”，而要形成這樣的“集體學習能力”，對企業(yè)人力資源管理的要求在于，要通過獨特的招聘程序讓合適的人進入公司合適的崗位，并能夠通過合適的任職、升遷、培訓、獎懲等程序激發(fā)出個人和集體的潛在的創(chuàng)造力，這不但需要制度的保障，而且需要形成有效的企業(yè)文化的支持。從研祥公司的人力資源管理實踐中，我們可以感受到非常濃郁的個性，如在招聘環(huán)節(jié)，不只看應聘者的學歷甚至工作能力，還要考察應聘者的個性、愛好、行為特征是否有“研祥的味道”，這實際上是強調員工在價值觀上對公司的認同程度。同時又沒有把這種有點模糊的判斷建立在招聘者的主觀意志上，而是通過公司建立的基本素質模型來維持考評的科學性。

　　具有“研祥的味道”的新入職員工應該說還只是一個“毛坯”，而要打造成既能為公司所用又可以發(fā)揮出最大潛能的人才還需要一個過程，研祥在這方面主要通過一對一輔導的導師制度、培訓制度、精英訓練計劃等措施對員工進行輔導和進一步的考察，從而最大限度地保證員工能夠進入合適的崗位發(fā)揮才能。

　　研祥推行的高效溝通平臺對于高度依賴員工創(chuàng)造力發(fā)揮的科技型企業(yè)也有著非常重要的意義，因為只有在一個平等、寬松、民主的企業(yè)文化氛圍之下，才能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。研祥以“罰款”促改變，但因為罰款更多的是一種象征性和提示性的作用，不會使公司氛圍由此變得刻板。

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