曾看過一個這樣的故事，國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經(jīng)理，

一個從美國回來的女士，原本在硅谷一家系統(tǒng)軟件公司負責教育訓練。

老總問她打算如何做一位薪資管理部經(jīng)理，沒想到，她回答說，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。

“怎么做呢？"老總問她。

“將這些處理流程計算機化，或者是外包，最后只需要留一個人做策略性的規(guī)劃就可以了！" 她胸有成竹地看著老總說道。

“那策略性的規(guī)劃指的是什么？"

她解釋道：“所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約10％到30％）是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，并使之樂于為公司效力，這是我要花心思的。"

“至于其它的員工，則依照規(guī)定來辦理，既然是依照規(guī)定，那么這些流程及工作，自然可以計算機化或外包。"她很自信地說道。

1.許多事情可用簡單化來處理，大量的例行性事務盡可能計算機化或外包處理，多花時間在策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃上。

2.每半年大家最頭痛的打考績與調薪，也可簡化成只挑出30％屬于公司重要資產的員工，好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的70％員工則交由計算機依公司規(guī)定的公式公平處理，既簡單又有效益。

故事的作者是從人才的角度來說這個故事的，但筆者則想從管理的角度來談一下自己的看法：

流程管理和和制度管理是不少企業(yè)都正在實施的，然而隨著管理的完善我們突然發(fā)現(xiàn)部門臃腫、人浮于事的管理并發(fā)癥也隨之出現(xiàn)，管理開始成為公司又一個巨大的成本。而其中引發(fā)管理成本增加的重要原因就是管理者重于管人而不去想著如何理事。

因此，面對制度化管理與人性化管理的雙向結合，許多管理者都迷失了“管人的目的是為了理事"這一個管理的初衷，于是他們開始盯人而不是激勵人、開始設置辦事的權力門檻而不是為辦事服務。當別人將一些日常事務做簡單化處理時，他們在為享受這種制約人、處罰人的管理權力而洋洋自得。因為管人意味著出了問題會由被管人的承擔，但理事不順則是自己的責任。

但管理者也別忘了，如果不先花70%的時間將制度與流程簡化固化優(yōu)化，如果天天都在盯著員工這也不對那也不對，又怎么會有時間來想那些策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃呢？如果員工沒有簡單有效的工作標準也沒有科學的辦事流程，員工又怎么做得到高效工作呢？

管人是為了理事，事理得不好管人也就會偏離原定的目標了。

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