對(duì)于不少管理人員來說，嘴上講的是“績(jī)效管理”，實(shí)際上心里想的、手頭做的卻是“績(jī)效考核”。

　　張經(jīng)理最近情緒糟糕透了，臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績(jī)效管理”還要做。

　　張經(jīng)理嘆了一口氣：“天天講管理，市場(chǎng)還做不做。管理是為市場(chǎng)服務(wù)，不以市場(chǎng)為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，我們哪有精力去抓市場(chǎng)。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”

　　好在“績(jī)效管理”也是輕車熟路了，張經(jīng)理給每位員工發(fā)了一份考核表，要求他們盡快完成自評(píng)工作。同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰(shuí)好誰(shuí)壞確實(shí)有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。

　　排完隊(duì)，員工的自評(píng)差不多也結(jié)束了，張經(jīng)理隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5-10分鐘考核溝通。問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。

　　看到這樁案例，恐怕大家都會(huì)想到：“這樣的績(jī)效考核到底有什么好處？這算不算是績(jī)效管理？”

　　從人力資源部來講，考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知耗費(fèi)了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來的，但到了各級(jí)管理者手中，它象一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。

　　從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核不過是一種“形式”。

　　從管理者來講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。

　　但從實(shí)際上來看，張經(jīng)理所在的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個(gè)錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，致使每個(gè)人都感到了手足無(wú)措，但是好像沒有人知道為什么會(huì)這樣。

　　在上面的案例中，張經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是“績(jī)效管理”，“績(jī)效管理”就是填表和交表。

　　因此，要想使績(jī)效管理成功，必須對(duì)一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識(shí)，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。

　　“績(jī)效管理”不是：

　　簡(jiǎn)單的任務(wù)管理；

　　評(píng)價(jià)表；

　　尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳；

　　人力資源部的工作；

　　經(jīng)理對(duì)員工做某事；

　　迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

　　只在績(jī)效低下時(shí)使用；

　　一年一次的填表工作；

　　績(jī)效考核；

　　對(duì)事不對(duì)人；

　　績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：

　　期望員工完成的工作目標(biāo)。

　　員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。

　　以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思。

　　員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效。

　　工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　　指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

　　實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

　　績(jī)效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績(jī)效管理的培訓(xùn)后發(fā)出感慨：“管理者不做績(jī)效管理，還能做什么！”

　　績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。

　　績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

　　通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績(jī)效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說，我們不能簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理理解為績(jī)效評(píng)價(jià)，更不能將績(jī)效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績(jī)效，而不是未來的績(jī)效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無(wú)意義也就不足為怪了。

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