他一直在質疑中行走，卻在質疑中創(chuàng)造了一連串的成功神話；他創(chuàng)造了白色家電行業(yè)的國際化格局，卻形成了人們心目的“迷局”；他所獲得的不可否認的成功，至今還沒有被人們完全理解和接受；在中國商界神話破滅，中國富人紛紛失語的今天，他體驗著超常的成功和孤獨。
……
　　他就是顧雛軍。
　　2001年，他以個人身份收購了著名的家電企業(yè)科龍后聲名大振，一下子成為眾人關注的焦點。
　　2003年6月1日，顧雛軍再出大手筆收編美菱，讓業(yè)界震驚不已。
　　在一片質疑聲中顧雛軍走到了現(xiàn)在，他所構建的資本迷局、產業(yè)迷局、品牌迷局等仍然不為人們所接受。
　　正是在這種懷疑聲中，顧雛軍走進了我們的視野。
　　一問：顧雛軍是技術專家、資本玩家還是企業(yè)家？
　　對于英雄，人們習慣于追問他的出處。或許“紅頂商人”就是一個被人默認的理由，許多非官辦企業(yè)老板也喜歡給自己虛構一個似是而非的“紅色背景”，以求名正言順。不然，他必須有一個艱難而漫長的創(chuàng)業(yè)史，才能獲得人們認同的條件。有人分析說，三國時劉備的成功，跟他似是而非的皇叔背景關系甚大，他因為“名正”而“言順”。
　　顧雛軍在中國資本市場和制冷行業(yè)的崛起，顯然不具備上述理由，他既沒有“紅色背景”，也沒有在產業(yè)界艱苦歷練的歷史。他迷霧一樣的身世，至今還使他與中國產業(yè)界保持著一定的心理距離。
　　人們一直關注一個問題，就是怎樣給顧雛軍畫像，他應該屬于專家、資本玩家、企業(yè)家、還是其他呢？
　　根據(jù)公開的報道，我們理出這樣一條簡單的線索：顧雛軍生于1959年，江蘇人，在江蘇工學院熱物理專業(yè)畢業(yè)后進入天津大學讀研究生。1988年，顧雛軍發(fā)明了“顧氏循環(huán)理論和無氟制冷劑”。遺憾的是，20世紀80年代末期，顧氏的發(fā)明遭到學術界的質疑，這其中包括他原來的導師在內的一些國內專家。然而顧雛軍卻憑著這項倍受爭議的發(fā)明在制冷劑經(jīng)營中獲得第一桶金。
　　1989年顧雛軍去了英國，與合伙人創(chuàng)辦了顧氏熱能技術(英國)有限公司。1990年，顧雛軍率先宣布其格林柯爾無氟制冷劑無毒、不可燃、具有商業(yè)的可用性。而當時其他公司的制冷劑毒性數(shù)據(jù)兩年后才能出來，也就是說其他制冷劑到1992年才能商業(yè)化。因此，顧雛軍利用比歐洲的發(fā)明早兩年時間的有利條件迅速發(fā)家。
　　1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯爾股份有限公司。1995年顧雛軍在美國市場小有作為，但當顧雛軍準備全力收購一家做制冷設備的美國上市公司時，股市卻風云突變，使顧雛軍在華爾街一年多的辛勞付諸東流。這年年底，顧雛軍開始回到國內發(fā)展，在天津投資5000萬美元建立了亞洲最大非氟制冷劑生產基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司。2000年，顧雛軍的“格林柯爾”在香港創(chuàng)業(yè)板上市。有了資本市場的支持，2001年、2003年，格林柯爾相繼收購廣東科龍和安徽美菱等數(shù)家大型企業(yè)，使得顧雛軍一夜間成為資本巨鱷。
　　但是，這個原本已經(jīng)比較明晰的線索，卻仍然難以讓人們認識顧雛軍到底是怎樣一個人？
　　顧雛軍說：“首先我不是什么資本運營高手，我其實不懂得什么資本運營！”他說，“要說教授、學者，我認為還比較稱職，因為‘顧氏循環(huán)理論’被接受了，并在產品應用中處于領先地位。我鐘愛產業(yè)經(jīng)營，我愿意是一個企業(yè)家，但卻不是管理高手。管理科龍集團，我每天都如履薄冰，我把120%的精力都放在管理上。但我認為真正的管理不應該這么辛苦，希望每天不用理它，企業(yè)還可以贏利。我現(xiàn)在只是作為一個企業(yè)的擁有者，真正把持著企業(yè)的決策。對于科龍的收購和管理，我自己認為應該是可圈可點！”
　　然而，資本市場是一個“餡餅”與“陷阱”同在的環(huán)境，一旦染指資本市場，都會遇到“資本的誘惑”和“產業(yè)發(fā)展的困惑”。就是說，進入資本殿堂之后，人們常常會有兩種完全不同的選擇，一種進入資本運作的狀態(tài)中去，建造一個便于操作的資本鏈，形成以資本為紐帶的“系族”；另一種則是建立以產業(yè)發(fā)展為核心的資本鏈，最終形成自己的產業(yè)鏈。前者造就了一批翻云覆雨的資本玩家，既創(chuàng)造了資本市場的喜劇，也創(chuàng)造了資本市場的悲劇；后者造就了一批逐步壯大的產業(yè)家，他們以資本運營為手段，以產業(yè)經(jīng)營為目的，建造了自己的實業(yè)王國。
　　事實上，在進入資本殿堂的大門口，就應該回答這么一個關鍵的問題：創(chuàng)建企業(yè)的根本目的是什么？
　　顧雛軍曾在多個場合表白，格林柯爾入主科龍就是想做世界上最好的冰箱和空調。應該說，顧雛軍創(chuàng)建企業(yè)的目的是進行產業(yè)經(jīng)營，而不是簡單的資本運作。
　　但是，顧雛軍并沒有講清楚自己搞實業(yè)的充分理由，不過我們可以從他的人生軌跡來描述他的心路歷程。顧雛軍在多個國家之間徘徊，他的人生背景撲朔迷離，他在不斷地變換人生姿態(tài)，這使得他在判斷經(jīng)濟資源方面更具有優(yōu)勢，應該說他今天的選擇經(jīng)歷了很大的曲折。顧雛軍的創(chuàng)業(yè)脈絡非常復雜，仿佛在混沌之中，格林柯爾橫空出世，而顧氏在國內家電業(yè)的一系列舉措，越來越出乎人們意料。在經(jīng)過了大量資本黑幕的曝光和經(jīng)濟泡沫的破滅后，人們已基本形成了一個對經(jīng)濟現(xiàn)象判斷的思維定勢：興也迅乎，衰也忽焉！
　　從經(jīng)營的角度看，顧氏企業(yè)在國外已經(jīng)成為世界三大制冷劑供應商之一，而制冷劑的利潤也較高，人們有理由相信他做得比較好。對于顧雛軍而言，從做制冷劑到做冰箱是人們所能理解和接受的，而作為浸淫華爾街多年的顧雛軍來說，采用資本運營手段擴張也是自然而然的事情了，因為他對資本市場的各類融資工具非常熟悉。現(xiàn)在，留給我們的懸念是，顧雛軍有怎樣的實力和背景，可以支撐如此之大的資本規(guī)模和產業(yè)規(guī)模？
　　二問：“體制外革命”能行多遠？
　　顧雛軍的一夜成名在于收購科龍。隨著顧雛軍入主，前后經(jīng)歷了3年左右的暴風雨式革命的科龍，出現(xiàn)了峰回路轉，“柳暗花明又一村”的局面。這一切非常具有戲劇性。
　　2002年初，民營企業(yè)格林柯爾受讓了科龍20.6%的股份，成為科龍的第一大股東。時過半年，科龍于2002年8月公布的中報稱，已由上年巨虧轉為實現(xiàn)半年贏利1.12億元。
　　這一切似乎變得太快，那么是什么力量促使科龍發(fā)生這樣大的變化？
　　顧雛軍入主科龍后，有一句“名言”曾讓人聽起來很不順耳：“企業(yè)每花一元錢，就有我的兩毛錢”，然而，就是這么一句有些刺耳的“資本家話語”，跳出了科龍多年來所有者缺位的困局。真“老板”出現(xiàn)了，就會來治療冷漠麻木的“大企業(yè)病”，削平科龍內部原本林立的“山頭”，不負責任的亂投資也將結束。政府股權的讓位使得政企真正得以分開，科龍不但從此杜絕了政府對其資金的占用，而且還明確政府要盡快以一定方式歸還或補償已欠的9億元巨款。
　　也就是說，科龍在改旗易幟之后，以最快的速度解決了多年來都難以解決的轉制問題。業(yè)界認為，這得益于顧氏的“體制外革命”。
　　然而，事實上，這種劇變與以前的變革有著不可割裂的因果關系。應該說，顧氏的切入非常巧妙，他是在一個改革的成熟期去摘果子的。
　　20世紀80年代初期，身為容奇鎮(zhèn)工業(yè)及交通辦公室副主任的潘寧(科龍的創(chuàng)始人)，向鎮(zhèn)里申請了九萬元的試制費，用木頭敲打出三臺電冰箱，由此科龍誕生了。到了1998年，科龍集團實現(xiàn)銷售收入65.89億元，實現(xiàn)利稅總額11.17億元，總資產達67.17億元，凈資產34.03億元。到了1999年6月，潘寧突然從董事長的位置上全身而退，并堅持不領工資，不占股份，不領退休金，而且是頭也不回地出國開始了自己的個人生活。潘寧在企業(yè)最輝煌的時候隱退，不僅給企業(yè)留下一個完好的局面，也給自己的職業(yè)生涯劃下一個完滿的句號。然而，科龍所存在的體制性缺陷和隱患早就被潘寧感受到了，他早就意識到科龍必須進行改革了。他把這個任務交給了王國端。他知道，未來王國端必然要發(fā)動一場轟轟烈烈的革命，但沒有想到科龍此后的改革會如此慘烈！
　　顧雛軍后來也評價說，潘寧是個很聰明的人，他很早退了下來，保持了很大的光榮。如果在他手上出現(xiàn)兩年虧損，那他現(xiàn)在什么都沒有了。
　　潘寧隱退后，2000年3月，科龍在王國端的主持下進行了一場大幅度的改革。首先在人事上進行了大換血，幾大創(chuàng)業(yè)功臣先后離職，屈云波、宋新宇等職業(yè)經(jīng)理人空降到科龍。一時間，各類人才蜂擁而至，各類具有“革命”色彩的新管理理論充斥在科龍新任領導人的耳朵里，科龍沉浸在從未有過的“革命風云”之中。的確，王國端在出演一場最激進的戲，而在這場戲中也使大家失去了方向感。從遠處看，王國端采取的是韋爾奇式的激進式改革道路。從近處看，王國端也借鑒了美的的改革經(jīng)驗。不管怎么說，人們有一個基本的共識：改總比不改好，不改科龍可能還能殘喘幾年，但要冒滅亡的危險，而改革雖有風險，但風險與機遇共存?，F(xiàn)在科龍還具有較好的企業(yè)基礎，對于改革的承受能力較強，應該說是改革的好時機。但是，到了6月，科龍集團突然宣布實行決策層與管理層徹底分離，剛剛主持改革3個月的王國端不再擔任總裁，聘請當?shù)厝莨疰?zhèn)鎮(zhèn)長徐鐵峰擔任，這意味著剛剛發(fā)動革命不久的王國端實際已經(jīng)下臺。王國端終究未能創(chuàng)造一個時代，而成為一個改革的符號。
　　繼任者徐鐵峰雖然是一個政府官員，但他的出場并不出乎人們的預料。從科龍的出身看，作為上級主管部門和最大股東的代表人物，鎮(zhèn)長徐鐵峰在危機關頭出任總裁也是順理成章。
　　在徐鐵峰的主持下，科龍在追求一種高尚的文化品位。比如，科龍率先第一個勇敢地站起來揭露自己的傷疤，科龍2000年的年報以其難得的規(guī)范和透明，獲得國際大獎；科龍又是第一個向社會發(fā)出呼吁，倡導誠信，作為企業(yè)文化第一要義。在徐鐵峰的主持下，科龍改變了企業(yè)精神，把“誠信”放到了第一位，高舉起“誠信大旗”。為了“誠信”，科龍付出了高昂的代價。副總裁屈云波總結說：“我們?yōu)檎\信經(jīng)營至少付出了10億元的代價。我們2000年的年報也說了，我們虧損六億至七億元的主要原因是遺留問題的處理。”人們評價說徐鐵峰是“鐵血救科龍”，他所具有的干練、堅決作風的確值得稱道。但徐鐵峰執(zhí)政一年多，雖然做出了許多努力，但事實上并未對科龍產生多大的改變，他的許多政策只是潘寧時代的延續(xù)，因此被稱為“后潘寧時代”。
　　事實上，科龍集團的股權結構是國有股一股獨大，實際上還是國有企業(yè)，所以，在科龍諸多的弊端中，最重要的就是體制問題了。王國端也好，徐鐵峰也好，他們所主持的500多天的“體制內革命”，最終沒有走出“鬼打墻”式的怪圈?？讫埡茈y走出革命的迷局。
　　經(jīng)歷了以往的大規(guī)模“革命”，各種高級理論和模式在經(jīng)過實踐之后，人們不再抱有幻想。各種敵對力量由于經(jīng)過了釋放，人們不再壓抑，等到顧雛軍真正“革命”的時候，人們的心態(tài)反而平和了許多?？梢韵胂螅粋€企業(yè)在經(jīng)歷了長時間的無序狀態(tài)之后，正在尋找一種新的秩序。記者問科龍集團整合傳播部劉偉湘部長：“可不可以說，前幾任的各種形式的改革，在客觀上都為科龍今天的徹底改革奠定了基礎？”劉偉湘對這個提問表示認同。
　　相比之下，王國端、徐鐵峰改革科龍的難度要比顧雛軍大得多，而潘寧改革一個正處于頂峰而又難以突破體制弊端的企業(yè)，要比王國端、徐鐵峰難得多。
　　其實，顧氏的“體制外革命”只是一個短暫的局部優(yōu)勢，是相對于國有體制弊端的體制優(yōu)勢。對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，局部優(yōu)勢只能贏在一時，能不能笑到最后，還要看顧氏的綜合能力。我們現(xiàn)在看到的是，顧氏在一個非常時期，非常及時地發(fā)揮了體制優(yōu)勢，而他的能力則更多地表現(xiàn)在他的資本運營上，至于產業(yè)的經(jīng)營管理，我們還難以找到更確切的理由證實顧氏的持久優(yōu)勢。
　　另一方面，中國民營資本在擴張的過程中，出現(xiàn)了很多的黑色事件，諸如楊斌、仰融、羅成、周正毅等，他們并不是嚴格意義上的企業(yè)家，而是機會型的資本玩家。他們也同樣具有體制外的優(yōu)勢，但他們深陷于資本運作的漩渦之中。所以，人們最關注的還是，顧雛軍到底為我們創(chuàng)造的是一個資本事件，還是一個產業(yè)事件？這是我們判斷顧氏最終成敗的關鍵點。
　　三問：并購資金來源何處？
　　“資本運營”這一原本時髦的概念，在今天已經(jīng)被注入很強烈的批判色彩。隨著一個個資本黑幕的暴光，人們有理由懷疑每一個“資本運營”的重組陰謀。顧雛軍正是在這種氛圍中，推進國內產業(yè)界最大規(guī)模的“資本運營”的，因此遭受社會的疑慮亦屬正常。于是，顧雛軍的資本迷局，籠罩在“資本玩家”的迷霧中，更讓人疑慮重重。
　　顧雛軍的資本運營是否符合時宜？顧雛軍的資本版圖是否合理？顧雛軍的錢從哪來？也有一些人幾乎是不假思索地將其看作屢見不鮮的又一幕“資本運作”、“報表游戲”活劇，于是質疑聲不絕于耳。
　　對于外界的質疑，顧雛軍說：“我是做產業(yè)的，我不是什么資本運營高手，從來沒有想過把一個什么題材炒熱了再賣出去賺錢，更不懂得什么重組、置換之類的概念，我的目的就是為了做好制冷行業(yè)的整合！我需要消除外界的誤會，我所做的不是資本層面上，而是產業(yè)層面上的，把產業(yè)做好是我的初衷。對于科龍來說，如果是出于炒作的想法肯定不行，要炒作的人也不敢收購科龍，因為科龍?zhí)罅耍贿m合編故事，大家喜歡買一個幾千萬股的小盤子，科龍十幾億股的盤子誰也不敢動。買科龍我們下了很大的決心。”
　　在顧雛軍看來，這是一個快魚吃慢魚的時代。如果說20世紀是品牌行銷天下的話，那么，21世紀將是資本整合的時代。在實施國際化戰(zhàn)略方面，科龍將采取資本并購方式進行產業(yè)和品牌的整合。所以，科龍將在國際市場上并購一系列的二三線品牌，主要是利用所并購品牌的知名度和美譽度以及該品牌在當?shù)氐臓I銷網(wǎng)絡進行精細化運作。
　　2002年科龍已經(jīng)收購了吉林的吉諾爾、江西的齊洛瓦、上海的上菱等生產線，2003年又收購了美菱集團，但這并不意味著顧雛軍就此放緩了并購的步伐。顧雛軍同時還在圖謀“小鴨”。6月初，顧雛軍在接受媒介采訪時特意強調：“下半年還將在家電行業(yè)掀起一連串的收購并購行為。”至于收購的本金，顧雛軍哈哈大笑：“錢的問題沒必要再懷疑了吧，只要有好的項目，我會毫不猶豫地買下來。”
　　但是，顧雛軍收購的資金來源一直是人們的難解之謎。按照表一的基本統(tǒng)計，格林柯爾在已經(jīng)完成的并購中，至少付出了40億元(人民幣)以上的現(xiàn)金。這些資金是從哪兒來的呢？
　　顧雛軍的解釋是，格林柯爾在香港上市，獲得了第一個資本平臺和資本杠桿，之后，他又建立了一個非常龐大的資本與產業(yè)互動的產業(yè)組群，使其獲得了非常大的資本操作空間，因此獲得巨額資金來源。
　　然而，我們現(xiàn)在仍然無法描繪出顧氏資本運作的架構圖，不知道40億元的資金如何運轉。從顧雛軍給我們透露的所有信息看，沒有一個合理的理由解決40多億元的投資問題。至于顧氏企業(yè)的負債率情況，我們更是難以獲得準確的數(shù)據(jù)。我們所能看到的，是顧氏不停地收購重組，而且好像顧氏從來不為資金犯愁。
　　四通集團董事長段永基在分析億安集團的成敗時說：“資本與產業(yè)互相洗牌，遇險還有回旋空間。從資本到資本是孤注一擲，一把見輸贏。”單純的資本運營，是企業(yè)經(jīng)營的恐怖地帶。有許多風光一時的民營“企業(yè)家”為了賭一個大局，造一個大勢，創(chuàng)造一個大的資本平臺，而制造了一個宏大的產業(yè)幻覺，一旦幻覺消失，就會全盤皆輸。
　　無論顧雛軍如何淡化自己的資本運營成分，事實上，他都是在運用資本運營手段推進自己的產業(yè)戰(zhàn)略。試想，若沒有格林科爾在香港的上市，也就沒有轉戰(zhàn)國內的籌碼；同樣，沒有收購科龍、美菱等一系列資本運營手段，顧雛軍也無法提出他的1000萬臺電冰箱產能的構想。顧氏在中國白色家電領域構筑的資本迷局，按照顧氏自己的話說是“可圈可點”。要想進一步解讀顧氏的資本迷局，還需要通過對格林柯爾的產業(yè)架構分析去進一步評判其資本結構的合理性。
　　表一： 格林柯爾企業(yè)并購簡表
　　并購對象 并購時間 付出現(xiàn)金 所占股份
　　科龍電器 2002年初 5.6億元(人民幣) 20.6%
　　南昌經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)
　　(興建格林柯爾科技工業(yè)園) 2002年5月13日 3.6億(美元) 購地16.6公頃
　　上菱兩條冰箱生產線設備 2002年底 1000萬元(人民幣)
　　吉林吉諾爾冰箱廠 2002年10月 3億元(人民幣) 整體
　　美菱電器 2003年5月底 2.07億元(人民幣) 20.03%
　　合計： 約40億元以上(人民幣)
　　四問：科龍產能能否達到1000萬？
　　科龍在并購、擴張中，似乎都以提高產能為唯一目標，而一些二三線品牌的冰箱企業(yè)，無論是資產狀況、設備狀況還是人才管理狀況都不具有先進性，收購這些企業(yè)甚至會形成包袱。
　　但是，顧雛軍卻有一個非常宏大的戰(zhàn)略構想，就是在2-3年內，獲得1000萬臺電冰箱的產能。然而在冰箱制造領域，中國現(xiàn)在所缺少的不是產能，而是經(jīng)營能力。中國大概有50%的閑置冰箱產能，已經(jīng)形成了產能的過剩。
　　顧雛軍對此卻有不同的見解，他認為在電冰箱這個微利行業(yè)，只有獲得產能的規(guī)模優(yōu)勢，才能成為這一行業(yè)的勝家。日本的家電制造業(yè)正在考慮整體搬遷到中國，西門子等家電巨頭也在圖謀中國的制造業(yè)空間，中國正在成為“世界工廠”。好在目前國際制造業(yè)巨頭還沒有真正大規(guī)模地進入中國，但總會有那么一天，世界制造業(yè)會在中國進行一場徹底的洗牌。到了那個時候，作為中國的家電制造業(yè)，如果沒有規(guī)模，就沒有參與競爭的資格。顧雛軍認為，只有當他把握了1000萬臺的產能時，才可以在未來的競爭中，與國際制造業(yè)巨頭分庭抗禮。
　　但是，規(guī)模的經(jīng)濟性并不是以企業(yè)資本規(guī)模的大與小來確定的，而是根據(jù)企業(yè)各類資源的優(yōu)化配置和組織的和諧度來決定的，一個很簡單的道理，就是“大不等于強”。格林科爾在迅速做大的同時，能否同時協(xié)調內部管理型戰(zhàn)略，把企業(yè)做強，也是我們最關心的問題。就是說，在目前制造能力嚴重過剩的制冷業(yè)，格林科爾“世界第一”的戰(zhàn)略規(guī)劃能否挑戰(zhàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的極限，在規(guī)模擴張的同時保持盈利能力？隨著格林科爾的高速擴張，戰(zhàn)線拉長，會不會形成首尾不能相顧的局面？
　　顧雛軍認為，關鍵在于技術與產品創(chuàng)新、超大規(guī)模、國際性整合和人才全面國際化四個方面。而整合產能，以超大規(guī)模優(yōu)勢，比肩世界巨型企業(yè)是重點。顧雛軍說，中國的主要冰箱企業(yè)整合在一起，可以避免同質化競爭，節(jié)約成本，提高生存能力和國際競爭力。要想與狼共舞，必須先把自己變成老虎。如果依托一兩個核心冰箱企業(yè)，把閑置的產能整合起來，實現(xiàn)1000萬臺的冰箱產能是完全可能的。其中50%在國內消化，50%產能在國外消化。(詳見表二)
　　“從國際化的標準看，10億美金規(guī)模的企業(yè)仍然是小企業(yè)，像科龍集團這樣的規(guī)模在美國就是小企業(yè)。所以，中國企業(yè)最重要的問題就是規(guī)模，沒有規(guī)模就不能參與國際競爭。我們的目標是要打造世界主流冰箱的品牌，進入制冷行業(yè)主流市場競爭。我剛來科龍的時候，沒有敢提出1000萬臺的產能計劃，當時是怕大家接受不了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)達到600萬臺，明年我們就能達到800萬臺，在2-3年內一定要達到1000萬臺，這是科龍的戰(zhàn)略目標。”
　　那么，為什么一定要鎖定1000萬臺的目標呢？顧雛軍解釋說：“只有做到50%以上的份額才有足夠的穩(wěn)定性。對市場的控制，對整體的控制，對價格體系的影響，才能穩(wěn)定下來，要不然有兩個搗蛋鬼一搗蛋，你的價格就往下掉了，我這么大的盤子，要是一兩個搗蛋鬼一搗蛋就完了，我不是很難受嗎？所以我覺得我到了1000萬臺，就是說你降價我不在乎的，我要是降價呢，你不能不降，你要是不降你就完了，要是到了那個份上也會踏踏實實的有一個利潤。”(詳見表三)
　　有專家認為，產能的儲備，體現(xiàn)了顧氏對世界制造中心向中國轉移過程中機會的洞察和未雨綢繆。格林柯爾與美菱牽手，意味著顧雛軍離自己的全球制冷帝國夢，只剩一步之遙。因為，以科龍為旗艦，美菱為護衛(wèi)艦，顧氏在冰箱業(yè)已是亞洲第一，世界第二。顧雛軍作為科技型實業(yè)家，在海外多年的浸淫，使其具有寬闊的國際化視野，他清楚地看到了全球制造中心向中國轉移過程中的機會和時間表。顧氏要整合制冷產業(yè)鏈，他要做中國制冷業(yè)帝國的霸主，完全是可能的。
　　應該說，顧氏的產業(yè)格局非常清晰，但是，產能只能作為一個標志，而真正的經(jīng)營管理能力才是擴張的實質，因此，要真正解讀顧雛軍的產業(yè)格局之謎，還需要考察一下科龍的管理格局。
　　表二：世界電冰箱產量分布簡表
　　區(qū)域 產量 產能 閑置率
　　歐洲 1950萬臺
　　北美、中南美 1800萬臺
　　東亞 700萬臺
　　東南亞、南亞 850萬臺
　　中國 1000萬臺左右 2000萬臺 50%
　　全球 6000-7000萬臺
　　表三：中國冰箱行業(yè)產量簡表
　　生產企業(yè) 產量 產能 閑置率 占國際產量比例
　　海爾 450萬臺 6.5 %
　　科龍 350萬 5.2%
　　美菱 150萬 2.2%
　　新飛 80萬 1.4%
　　中國冰箱行業(yè) 1030萬臺 2000萬臺以上 50%左右 17%左右
　　五問：簡單模式真的那么簡單嗎？
　　記者問顧雛軍：“您在外界的質疑聲中并購科龍，并把這個遺留問題嚴重、虧損嚴重的企業(yè)搞好，您主要做出了那些努力？”顧雛軍說：“其實，對于一個成熟的家電企業(yè)來說，管理并不是一個什么艱難的事情，因為它擁有成熟的生產、技術、管理和市場營銷體系。要說管理方面的要點，一個是技術和質量，另一個就是成本控制。我接手科龍之后，在各個方面的成本控制方面，下了很大的功夫?？讫埣瘓F必須贏利，‘ST科龍’必須在限定的時間內摘帽子，否則就會被摘牌，也就沒帽子可摘了，對于我來說已經(jīng)沒有選擇了。”
　　事實上，在顧雛軍入主科龍之前，科龍已經(jīng)陷入一種管理迷局，各種管理思想相互抵觸，不能形成一種主流的管理思路，使得科龍無所適從。顧氏入主科龍之后，出人預料地采取了非常簡捷的管理方式，把持了效率的主導方式。
　　治大國如烹小鮮。
　　顧雛軍制定了一個以“簡單化”為特征的科龍戰(zhàn)略，提出了“返璞歸真、正本清源，科技領先，利潤導向”的口號，以最節(jié)約的溝通成本和最佳的實施效率，實現(xiàn)了短時間降低成本、提高利潤率的目標。顧雛軍十分清楚，一個企業(yè)要具有更強的生命力和競爭力，一個根本的問題，就是內部管理成本一定要低于外部交易成本，因此，必須在最短的時間內，最有效地控制成本，否則，科龍就是死路一條。
　　記者發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內部，“簡單化管理”已經(jīng)成為科龍的基本特色，但社會對此關注甚少。顧雛軍所謂的“簡單化管理”，其核心就是以降低管理成本、生產成本和市場運營成本為基礎，同時最大可能地激活企業(yè)的創(chuàng)造力和技術創(chuàng)新能力，使企業(yè)擁有生存能力和競爭能力。其中“返璞歸真”是“簡單化管理”的總原則，基本特點是：作為“體制外革命”的產物，科龍在顧雛軍手上重新獲得了具有自主生存能力的“尖牙利爪”，還原了企業(yè)的本性；以組織架構扁平化，最大可能地降低管理成本；建立一種簡單而鮮明的管理秩序，企業(yè)形成有序、高效的企業(yè)文化；在生產、制造和營銷的各個環(huán)節(jié)簡化程序，降低成本，以實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。
　　事實上，從2000年開始，康佳、廈華、美菱、長虹、海信包括科龍都陷入了虧損狀態(tài)，海爾也陷入了利潤急跌的尷尬境地。當國內一些企業(yè)在為規(guī)模和虛榮而不惜血拼的時候，“贏利導向”率先擰干了家電行業(yè)國際營銷一貫作秀的水分，顧雛軍的率真和簡單，降低了企業(yè)的運營成本，“簡單”的經(jīng)營哲學，清新?lián)涿妗?
　　在顧雛軍看來，只有簡單的東西才靠得住，擯棄小聰明和花哨，是大智慧。科龍以往的所謂改革，雖然好像是汲取了世界最先進的管理思想，但是始終沒有實現(xiàn)成本控制，反而導致各類成本大幅度攀升，搞那么多的“管理體系”而消化不了，實在是一種奢侈的“改革”。
　　在管理上，科龍所遵循的也是簡單的原則。與改制之前部門重疊相比，轉制后管理更多的是扁平化。單單在撤并機構方面，科龍一年內就節(jié)約了1000萬元的人力成本。
　　不僅是在管理上，在產品設計方面，科龍也倡導簡約作風。例如，“康拜恩”秉承了簡約的理論，它雖然是專門為低端市場設計的產品，但并不意味著質量的低下。“康拜恩”只是減少了一些不必要的產品功能，于是降低了生產成本，成為低端、低價位市場的新寵。事實上，我們現(xiàn)在所購買的產品，多數(shù)功能并不為我們所使用，造成了產品技術的閑置。
　　但是，顧氏的“簡單化”管理模式，表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略決策方面，是否潛伏著草率決策、盲目擴張的隱患？偶然的成功，可能正是由于操作者采取與正常秩序和正常規(guī)則相悖的方式所獲取，但長久的成功則最要避免與正常秩序和正常規(guī)則的沖突。相對于我們的“復雜”思維方式，顧雛軍的簡單方式可能會更有效率。也許，顧雛軍之所以是顧雛軍，就是因為他的思維方式更簡潔有效，這大概就是做實業(yè)的思維方式。因為，做事情者總要將復雜的問題簡單化，而做學問者則要把簡單的問題復雜化。從這個角度看，學者出身的顧雛軍，還真是具有一些實業(yè)家的特質。
　　不過，一些資深的管理專家評價說，顧雛軍的管理目前還停留在“形似”的初級階段，離“神似”尚有很大的距離。顧雛軍雖然雄心勃勃，氣勢磅礴，仿佛心中自有雄兵百萬，但仍然存在規(guī)模與能力的不對稱的潛在危機。顧雛軍對規(guī)模的單一追求，可能會出現(xiàn)處理“大”與“強”之間辯證關系上的偏差。而顧雛軍并沒有把握經(jīng)濟領域的高端資源，而是把握了一些常規(guī)的、量的資源，這些資源不具備競爭優(yōu)勢。其實，市場也是一種生態(tài)關系，當眾多二三線品牌的雷同型產品都聚集在一個人手中時，很難說是福是禍。那么，顧雛軍在資本規(guī)模和產業(yè)規(guī)模方面的這種過于“簡單”的組合方式，是否符合規(guī)模的經(jīng)濟性原則？科龍是否進入了“簡單”的迷局？
　　六問：如何管理科龍系的多品牌？
　　科龍的多品牌迷局是由歷史原因形成的，在解決多品牌問題方面，科龍也付出了很大的努力，并為此研究了許多多品牌策略的成功案例。潘寧于1992年10月啟用“科龍”品牌，但之前已經(jīng)有了“容聲”品牌。為了表示品牌的整體性，科龍曾提出“科龍、容聲是一家”的廣告口號。1998年8月科龍又收購了華寶，于是，“科龍”、“華寶”兩大品牌又出現(xiàn)了不良的整合。2000年下半年，屈云波在制定品牌策略時才知道，原來華寶品牌是科龍電器向華寶集團租的，每年要交納巨額的品牌使用費。
　　屈云波曾請香港郎濤設計顧問公司對科龍的多品牌戰(zhàn)略進行論證，最后提出了一個意見：一是直接過渡到科龍這個單一品牌；另一個方案是過渡性的，在三五年之后過渡到單一品牌。但在內部意見爭論激烈，甚至有人感到憤怒。當時的總裁徐鐵峰同意一個“三二一戰(zhàn)略”，即在三至五年內，先從現(xiàn)在的三個品牌過渡到兩個品牌，在逐步過渡到一個品牌。后來，又對三個品牌進行了重新規(guī)劃：科龍是戰(zhàn)略性品牌，容聲是競爭性品牌，華寶是策略性品牌。
　　科龍是否適合多品牌戰(zhàn)略，這是一個非常有爭議的議題。一些管理專家認為，高檔耐用消費品(像汽車和家電等)，可有主副品牌策略，但不宜實行多品牌，不適合像寶潔公司那樣推行多品牌戰(zhàn)略。自成功收購科龍并成為美菱電器第一大股東后，格林柯爾手中共有美菱、科龍、容聲、康拜恩四個冰箱品牌。人們懷疑的是，格林柯爾的子女多了，能不能管教好？尤其是美菱和容聲的市場定位都是中端消費市場，格林柯爾的四個冰箱品牌如果不重新定位的話將難免自相殘殺。那么，如何整合格林柯爾系的品牌

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