相比于同屬于世界零售業(yè)前三甲的沃爾瑪與家樂福，麥德龍(METRO)在中國老百姓當(dāng)中的知名度不能不說有一段差距。不要說那些麥德龍沒有進駐的城市里的市民很多人沒聽說過麥德龍，就是麥德龍開辦了多年的城市里，往得遠一點的居民當(dāng)中也有不少人不知道麥德龍的存在，更不用講了解麥德龍是全球零售業(yè)的三大巨頭之一。然而這些，都并不防礙麥德龍在中國默默而迅速的擴張，悄悄而迅速地賺錢。

　　作為德國最大的全球第三的零售巨頭麥德龍在2004年現(xiàn)購自運銷售額達到264億歐元。目前已在 28 個國家開業(yè)，在全世界擁有超過83425名員工。早在95年就與錦江集團合作并選擇上海作為進軍中國的第一戰(zhàn)場。1996年10月，上海錦江麥德龍購物中心有限公司在上海普陀開業(yè)。開業(yè)兩個月之后，商場的銷售額就達令人咋舌的1.2億元?？芍^順利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、無錫、寧波、南京、福州、青島、武漢、杭州、重慶、長沙、成都、東莞等城市開設(shè)了多家分店，基本上在華東、華中、華南、西南布設(shè)成功一張漂亮的網(wǎng)。早在2001年在中國的銷售額達到了50億元人民幣。值得注意的是，麥德龍無錫店開張當(dāng)日營業(yè)額就達900萬元，創(chuàng)麥德龍全世界連鎖店首日開業(yè)營業(yè)額最高記錄。之后2002年12月麥德龍集團在華北地區(qū)的第一家門店———天津紅橋商場于正式開張營業(yè)，拉開了進軍華北的序幕。最終完成了全國網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建設(shè)。

　　相比另外兩個國際巨頭及國內(nèi)的一哥們，麥德龍的擴張速度并非最快。它似乎默默無聞，專注與業(yè)務(wù)市場，而沒有沃爾瑪煊赫的聲勢；它似乎不太愛出風(fēng)頭，而沒有家樂福鋪天蓋地的廣告。但對于此種比較，麥德龍顯得很從容，其某位高層人士輕松地笑語：相對于速度，我們更追求的是穩(wěn)健。相對于知名度，我們更注重有效滲透率。麥德龍的每家分店的盈利能力都有保障，不會象有些人為新店的盈利而焦頭爛額。相對于別人，這里的人流并不擁擠，但單張發(fā)票的營業(yè)額要高出其它大賣場許多倍，每個商場只要運轉(zhuǎn)一、兩年后就可進入盈利狀態(tài)，這是麥德龍堅持自我的收獲。不難聽出，其言下之意麥德龍在默默耕耘悄悄賺錢。麥德龍似乎是真的做到了這一點，那她是如何達成的呢？且看以下探討，也許能了解其成功的奧妙。

　　一、 做足準備，選對伙伴。

　　麥德龍進入中國，并不是一朝一夕的倉促行事。此前，他們做了足足6年的市場調(diào)查和研究，對于中國零售市場的機會與風(fēng)險甚至比當(dāng)時大多數(shù)的國內(nèi)零售業(yè)者還更為透徹。并且還不敢單打獨斗，而是與中國著名的錦江集團合作，建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司。借助錦江集團的市場經(jīng)驗、市場網(wǎng)絡(luò)和更為重要的是在政府行業(yè)中廣泛的人脈，得以實現(xiàn)以上海為中心迅速向外擴展。反觀有些知名的國外和國內(nèi)零售企業(yè)，不做多少準備而貿(mào)貿(mào)然進入一個市場，沒多久便鎩羽而回，確實值得借鑒。

　　二、 獨到的模式定位。

　　麥德龍在中國的經(jīng)營理念上和經(jīng)營方式上沿用麥德龍在國際上運用嫻熟的現(xiàn)購自運制模式。麥德龍的現(xiàn)購自運制（Cash＆Carry）是全世界最成功的，已積累了30多年的專有技術(shù)，其特征是進銷價位較低，現(xiàn)金結(jié)算，勤進快出，顧客自備運輸工具。主要包括"一制二論"，一制是"C&C"制，兩論是有限顧客論和有限利潤論。一制即"C&C"制，英文"Cash & Carry"縮寫，意思是"現(xiàn)付自運"，它有兩層含義： 1．進貨環(huán)節(jié)：商品由供貨商送貨上門，之后麥德龍以現(xiàn)金為貨款結(jié)算方式，結(jié)算時間一般在1-2個月之間。2．銷售環(huán)節(jié)：商品以大包裝形式擺放在超市內(nèi)貨架上，由顧客自由選購。貨款以現(xiàn)金支付，商品由顧客自己負責(zé)運輸。 "C&C"制的主要特點是進、銷低價位，現(xiàn)金結(jié)算，勤進快出，自備運輸工具，降低了流通成本，縮短了流通時間。兩論之一的“有限顧客論”為：商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標市場消費群體，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊、工廠、學(xué)校等法人團體服務(wù)。 另外一論“有限利潤論”為：麥德龍只是維持一個合理的、較低的利潤水平，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平，又使自己通過這一環(huán)節(jié)還能得到合理的銷售利潤。　

　　并且麥德龍這種模式的到來恰逢其時，很適合中國變化中的國情。麥德龍現(xiàn)購自運起源于BTB(商對商)領(lǐng)域，主要為自己擁有職業(yè)或業(yè)務(wù)的不同類型會員客戶提供服務(wù)，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等。而中國恰恰是這類機構(gòu)很多的國家，市場潛力很大。而隨著現(xiàn)代化進程的發(fā)展，中國現(xiàn)有批發(fā)系統(tǒng)對此類機構(gòu)供貨服務(wù)的缺陷日益突屆，批發(fā)交易市場正日益失去對小型店鋪的吸引力。而麥德龍的到來正好是提供了一個具有現(xiàn)代潮流的非常不錯的選擇。　　

　　三、 準確的鎖定目標顧客

　　現(xiàn)購自運模式意味著麥德龍不是為大眾消費者提供一般化的商品，而是更專注于專業(yè)客戶，提供有正確品牌、正確包裝、合理價格、針對正確客戶群的正確商品。錦江麥德龍高級副總裁呂國滿認為，作為分銷運營商，麥德龍現(xiàn)購自運制具有極大的吸引力。在全球范圍內(nèi)擁有廣大顧客認可的采購渠道，提供了低價而種類繁多的商品，從而滿足專業(yè)客戶的商業(yè)需求。

　　鎖定的目標顧客就能站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。如果不限制客戶，那么運營成本就要增加。比如整箱購買的操作成本肯定是遠低于單件購買。并且知道了有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品，這可以優(yōu)化商品品種。其它零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求，故意德龍只需要15萬種。而對目標客戶的精準郵寄目錄，更省卻了大量的廣告費用。

　　 麥德龍對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。不但能詳盡反映銷售情況．提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶如采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。在中國，麥德龍每家店有15個客戶咨詢員。他們每天都跑出去拜訪客戶，了解客戶需求。按照客戶離麥德龍商店的路程遠近，將客戶進行分類，對他們進行重點分析和研究。

　　其實這種模式，并非麥德龍第一個帶入中國的。萬客隆才是先鋒，但為什么萬客隆卻并不成功呢？關(guān)鍵在于堅持。麥德龍將其進行到底?！　?/p>

|!---page split---| 

　　四、 誠信也是件利器

　　在中國做生意，講究彈性可以說是一個共識。為顧客虛開發(fā)票，變更貨物名稱在零售特別是批發(fā)團購行業(yè)里是公開的秘密。然而麥德龍卻打破了這一規(guī)則。

　　曾經(jīng)在成都麥德龍開業(yè)兩個月內(nèi)，突然遭遇進貨商和消費者瘋狂退貨，賬面損失達100多萬元。為什么呢？起因源于一張薄薄的發(fā)票。麥德龍超市開出的發(fā)票堪稱最透明。發(fā)票全部由電腦輸出，內(nèi)容包括顧客姓名、商品種類、名稱單價、所購數(shù)量、金額及日期等。在麥德龍購物，誰想在發(fā)票上做點手腳占便宜那絕對沒門。當(dāng)顧客要求把所購商品名稱寫得籠統(tǒng)、模糊一些，麥德龍卻只說一個字：“不”。因為麥德龍做生意“死板”，不懂得“入鄉(xiāng)隨俗”，才導(dǎo)致瘋狂退貨的發(fā)生。

　　然而誠信作為商業(yè)的最高準則，堅持當(dāng)然能獲得回報。麥德龍的誠信發(fā)票足以取得國家與各地工商稅收部門的足夠信任，帶來一定的方便與優(yōu)先。同時也能帶來實實在在的客戶。由于不少企事業(yè)單位采購行為很不規(guī)范，為杜絕這類漏洞，不少公司甚至下達文件，規(guī)定商品采購只能到麥德龍去。　　

　　五、 完整精細的管理制度

　　相對于國內(nèi)許多企業(yè)當(dāng)中普遍存在的無規(guī)則、隨意性、暗箱操作、部門間橫向聯(lián)系、協(xié)作較差，規(guī)章制度不配套等問題，麥德龍的管理不屬于那種狹義的、線性的、因果的管理，而是一種整體的、立體式的管理系統(tǒng)。

　　1、 完整的業(yè)務(wù)流程控制。C&C的大進大出、快進快出模式，如果沒有對每個環(huán)節(jié)的嚴格控制，那么在超市運營過程中的跑冒滴漏就足以將自己淹死。為此，麥德龍設(shè)計了一套從采購到銷售的業(yè)務(wù)流程，并徹底電腦化，運用信息技術(shù)實現(xiàn)全程的管理和監(jiān)督，使整個進、存、銷過程都處于公司的動態(tài)監(jiān)控之下，有效防止了各個環(huán)節(jié)上的人情干擾、無謂損失。首先采購部談價以后把商品信息、供貨商信息、采購員編號等輸入GMS系統(tǒng)→各分店根據(jù)物流管理系統(tǒng)的庫存量決定是否訂貨→供應(yīng)商收到訂單以后進行配貨、送往分店→分店收貨部收到貨物后檢查GMS系統(tǒng)中有無此項訂單、根據(jù)訂單數(shù)目收貨→收貨后上架、輸入GMS系統(tǒng)及POS系統(tǒng)，客戶購買時，銷售數(shù)據(jù)通過POS系統(tǒng)與GMS的界面實時傳到GMS系統(tǒng)（庫存減少、銷售增加）→然后這些數(shù)據(jù)通過GMS界面進入會計財務(wù)系統(tǒng)及監(jiān)控系統(tǒng)MIE。每月結(jié)束以后，財務(wù)系統(tǒng)(SAP)將運輸費用、人事費用等費用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入MIE系統(tǒng)。

　　2、 完善的表格化管理。麥德龍對賣場的訂貨、銷售、毛利、庫存、周轉(zhuǎn)率這些很重要的數(shù)據(jù)進行比較、分析，制作成各種不同的報表。包括：1）每日營業(yè)額報告。把每天的營業(yè)額與預(yù)算作比較，同時把本月累計到這一天、本年度累計到這一天的數(shù)據(jù)與預(yù)算和去年同期作比較。2）單店的每日營業(yè)額報告。項目更多更細，包括賬單數(shù)，平均金額，各小類商品的每日銷售額、累計銷售額以及廣告銷售比例等，以幫助單店經(jīng)理了解影響銷售的具體因素。3）每月毛利分析報告。列明食品和非食品、各分店直至各商品組的毛利數(shù)據(jù)，并在分店間作比較，通過這種比較，可以優(yōu)化各分店的商品結(jié)構(gòu)。4）每月庫存量報告。按不同級別管理需要，分別出具10多種不同的報告。5）每月食品及非食品的綜合數(shù)據(jù)分析報告。以商品組為單位，對每個分店進行統(tǒng)計、比較。6）每月顧客信息報告。 通過賬單數(shù)、平均金額來分析客戶的構(gòu)成。通過顧客來多少次，了解那些僅僅是注冊顧客的比例，作針對性地訪問。對當(dāng)月開發(fā)的顧客作統(tǒng)計，以了解開發(fā)的成果。7）每月人事費用分析報告。8）每月管理信息報告。這是一個綜合的報告，它集中了年初預(yù)算的所有指標，包括銷售、毛利、毛利率、人事費用、廣告銷售比例、庫存量、庫存周轉(zhuǎn)率等方面的預(yù)算數(shù)據(jù)，實際完成，完成預(yù)算的比例，與去年同期比較，給最高管理階層參考。

　　3、 獨到的麥德龍思維模式。麥德龍要求職工要有程序的思想，要按程序做事、按規(guī)范做事、按制度做事、按質(zhì)量要求做事，要具有良好的職業(yè)態(tài)度和敬業(yè)精神，要忠于企業(yè)，對企業(yè)的發(fā)展前景保持信心。為了使職工具有麥德龍所要求的思維模式，在入職時，麥德龍首先要進行入職培訓(xùn)，每人發(fā)一本厚厚的員工手冊；然后在工作中嚴格規(guī)范?！　?/p>

　　六、 和諧融洽的商供關(guān)系

　　相對于中國商業(yè)市場中日益嚴峻的商供關(guān)系，麥德龍要從容得多。

　　2004年11月上海，2000多家供應(yīng)商應(yīng)邀參加了麥德龍中國供應(yīng)商大會，90列20排座位座無虛席。也是德龍集團全球最大規(guī)模的供應(yīng)商會議?，F(xiàn)場相見甚歡的融洽氣氛足以證明麥德龍與供貨商關(guān)系良好。麥德龍高層坦言，由于這良好的關(guān)系，可以拿到最優(yōu)惠的價格，最快捷的供應(yīng)服務(wù)。

　　做到這點其實也很容易，就是把供應(yīng)商真正當(dāng)作合作的伙伴。關(guān)鍵就是及時回款。麥德龍的現(xiàn)貨自運配售能夠保證對供應(yīng)商的貨款即時支付。從而獲得了眾多供應(yīng)商的鼎力支持?！　?/p>

　　單就現(xiàn)購自運模式來說，在現(xiàn)代商業(yè)中并不算得上有多少先進之處。然而麥德龍將其運作得如此成功，關(guān)鍵在于超強的執(zhí)行能力和誠信心態(tài)。這些正是其它相關(guān)企業(yè)應(yīng)該真正學(xué)習(xí)的地方?！　?/p>

擴展閱讀

版權(quán)聲明：