2、原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的部分過(guò)渡；

　　原有批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的部分過(guò)渡，是針對(duì)整體過(guò)渡過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生的種種問(wèn)題而進(jìn)行的妥協(xié)。即將原有營(yíng)銷(xiāo)渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運(yùn)作能夠的渠道合作者進(jìn)行選擇，針對(duì)部分營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域進(jìn)行的小范圍品牌化改革。

　　·優(yōu)勢(shì)

　　A、 使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作；

　　B、 通過(guò)對(duì)部分小區(qū)域的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)掌握品牌化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用；

　　C、 如果部分區(qū)域在品牌化運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害；

　　D、 投入低、目標(biāo)性準(zhǔn)確。容易培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人才。

　　·劣勢(shì)

　　A、 渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會(huì)導(dǎo)致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影；

　　B、 對(duì)企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于代理商而言則是全力以付，地位與關(guān)系的不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致利益分配與損失承擔(dān)的關(guān)系混亂；

　　C、 全局市場(chǎng)中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性的沖突與品牌區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)；

　　D、 企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營(yíng)與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。

　　部分營(yíng)銷(xiāo)渠道的品牌化過(guò)渡雖然對(duì)于企業(yè)而言減少了風(fēng)險(xiǎn)投入，但卻是以市場(chǎng)和代理商的利益所換取的，經(jīng)營(yíng)中一旦產(chǎn)生損失或失誤對(duì)于企業(yè)雖然很小，但對(duì)于該區(qū)域的合作者而言將會(huì)成為災(zāi)難。但該型對(duì)于企業(yè)來(lái)講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營(yíng)，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過(guò)批發(fā)所得收益有所補(bǔ)償。

　　3、建立新的品牌型營(yíng)銷(xiāo)渠道；

　　所謂建立新的品牌型營(yíng)銷(xiāo)渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運(yùn)營(yíng)為核心的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。通過(guò)市場(chǎng)化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式與渠道合作者。

　　·優(yōu)勢(shì)

　　A、 不僅能夠?yàn)槠放苹l(fā)展進(jìn)行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進(jìn)行加入；

　　B、 可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低；

　　C、 同時(shí)是渠道升級(jí)的好策略，即為企業(yè)的未來(lái)提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景；

　　D、 可以利用原有的產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能夠更加快速。

　　·劣勢(shì)

　　A、 如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進(jìn)行新型渠道的建立，則會(huì)產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進(jìn)行區(qū)別，則渠道信任度亦會(huì)降低；

　　B、 拋開(kāi)舊有可利用營(yíng)銷(xiāo)渠道，建立全新的品牌化營(yíng)銷(xiāo)渠道無(wú)論在成本投入上，還是在人員管理上都會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)；

　　C、 批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在管理及運(yùn)營(yíng)上的成本；

　　D、 雖然原有產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過(guò)程中仍然需要從零起步，時(shí)間成本較高。

　　這種“重新打鼓，另開(kāi)張”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營(yíng)形態(tài)進(jìn)行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生市場(chǎng)利益的丟失，但從整體來(lái)看，依然會(huì)產(chǎn)生渠道的經(jīng)營(yíng)沖突。而雙品牌化發(fā)展對(duì)于初涉品牌經(jīng)營(yíng)的批發(fā)型企業(yè)來(lái)講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關(guān)鍵?！　?/p>

　　在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無(wú)論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過(guò)程中需要解決的無(wú)非是兩個(gè)問(wèn)題，即：代理商是否擁有品牌運(yùn)作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過(guò)渡過(guò)程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　從企業(yè)及原有代理商的操作能力來(lái)看，批發(fā)渠道不僅僅是現(xiàn)有的，而且在過(guò)往的合作過(guò)程中雙方也互有了解與信任，然而在利益面前能夠主動(dòng)放棄的只會(huì)是少數(shù)。從另一方面來(lái)看待，至少在現(xiàn)今的中國(guó)市場(chǎng)中批發(fā)型渠道仍然能夠產(chǎn)生利益（雖然這種利益的獲取越來(lái)越艱難），貿(mào)然放棄熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而進(jìn)入陌生的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，不僅在管理方式上還缺乏一定的能力，而且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生收益減小而支出增大的狀況。同樣，部分渠道改制也會(huì)存在相似的問(wèn)題。因此，品牌的渠道改制不僅僅是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的變革，同樣也是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道合作方式的變革，即將原有的資本利益紐帶轉(zhuǎn)化為資源利益紐帶（見(jiàn)附圖：品牌型營(yíng)銷(xiāo)渠道的升級(jí)轉(zhuǎn)化）。而在合作過(guò)程中，提升原有的營(yíng)銷(xiāo)渠道與建立新的營(yíng)銷(xiāo)渠道比較面言，無(wú)論在結(jié)構(gòu)搭建還是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以說(shuō)品牌型營(yíng)銷(xiāo)渠道是批發(fā)型營(yíng)銷(xiāo)渠道的升級(jí)版，它將更加密切渠道上下游合作者之間的合作關(guān)系，雖然也相應(yīng)的提高了管理的難度，但相比較而言，雙方均能夠在此種關(guān)系的基礎(chǔ)上增加各自企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與人員管理素質(zhì)，也能夠在市場(chǎng)的消費(fèi)變化中獲得更為廣泛與深遠(yuǎn)的合作支持，對(duì)于雙方而言均是利大于弊的。

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