做營(yíng)銷顧問(wèn)5年，主要工作就是做“渠道”，幫助客戶：

　　評(píng)估自身資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性，分析要達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還需哪些資源、及哪些渠道成員，用怎樣的渠道合模式可以獲得這些資源”，制訂“資源戰(zhàn)略”與“招商計(jì)劃”；

　　導(dǎo)入科特勒的“價(jià)值工具”，幫助客戶評(píng)估渠道成員價(jià)值；確定“渠道價(jià)值組合”，建立“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”；

　　依據(jù)渠道資源、公司的資源戰(zhàn)略與區(qū)域營(yíng)銷戰(zhàn)略，設(shè)置、培訓(xùn)提升業(yè)務(wù)體系——包括渠道開(kāi)拓體系（招商）、渠道服務(wù)體系（渠道維護(hù)）、渠道驅(qū)動(dòng)體系（成系統(tǒng)的企劃）等，及相關(guān)的活動(dòng)策劃；

　　最后，還得與客戶一起，對(duì)渠道進(jìn)行定期體檢，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行渠道質(zhì)量提升或渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　5年時(shí)間，先后同11家企業(yè)一起取得了超常規(guī)的、穩(wěn)健的成長(zhǎng)。

　　這包括實(shí)施“經(jīng)銷商改營(yíng)銷商”、“使渠道從管道系統(tǒng)變動(dòng)力系統(tǒng)”的煙臺(tái)長(zhǎng)城葡萄酒；

　　包括實(shí)施“后營(yíng)銷”、初顯“渠道價(jià)值鏈”的廣東水井坊；

　　還包括讓蟲草燉品的加盟小店單店月銷60萬(wàn)的江門冬草堂保健品；

　　還包括《新食品》等行業(yè)媒體稱為“渠道營(yíng)銷王”的廣州共好酒業(yè)公司。

　　5年中，也拒絕了許多企業(yè)主的“招商服務(wù)”的要求。因?yàn)檫@些“招商服務(wù)”項(xiàng)目，都是些“設(shè)局”工作，如概念創(chuàng)意、炒作策劃、招商會(huì)議策劃、招商軟文、談判技巧培訓(xùn)等。這，固然使我們減少了“巨額”收入，但保護(hù)了我們的羽毛。我們行走于廣大的渠道成員之中時(shí)，不僅不會(huì)受指責(zé)，還擁有了日益增加的“渠道號(hào)召力”。

　　我想，營(yíng)銷咨詢師也應(yīng)該是“各領(lǐng)風(fēng)騷若干年”的：在招商的“技巧派”法術(shù)逐漸失靈、黔驢技窮的今天，客戶逐漸回到企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃、回歸“招商”的原點(diǎn)是必然的選擇。

　　不必自責(zé)的業(yè)務(wù)經(jīng)理：招商是戰(zhàn)略而非技巧

　　接待過(guò)廣州某葡萄酒公司一名十分敬業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理。她了解到我們?yōu)闊熍_(tái)長(zhǎng)城葡萄酒公司服務(wù)過(guò)，與煙臺(tái)長(zhǎng)城公司領(lǐng)導(dǎo)班子一起說(shuō)服經(jīng)銷商從流通商轉(zhuǎn)變成為了區(qū)域資源的經(jīng)營(yíng)者，擔(dān)負(fù)起了區(qū)域資源的責(zé)任——例如，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)由經(jīng)銷商承擔(dān)。她感到煙臺(tái)長(zhǎng)城這種模式特別適合她所在的小公司：自身資源不足，如果她們只銷售產(chǎn)品、由經(jīng)銷商自籌資金來(lái)經(jīng)營(yíng)，該有多好。但在實(shí)際招商和經(jīng)銷商溝通中，她又覺(jué)得這種模式很難取得經(jīng)銷商的認(rèn)可，沒(méi)有經(jīng)銷商與她們合作。她們不得不自己做終端。當(dāng)然，她們理所當(dāng)然地成了廣東零售業(yè)眼里最差的供貨商。

　　她們的產(chǎn)品是從國(guó)外買的散酒、自己注冊(cè)品牌而灌裝的，品牌沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)；她的老板沒(méi)有做過(guò)酒，在酒的經(jīng)銷商們中間沒(méi)有任何個(gè)人品牌的號(hào)召力；她的公司沒(méi)有品牌方面的專業(yè)人才與職能部門，提煉、傳遞品牌價(jià)值的戰(zhàn)略基本上沒(méi)有；老板只知道“招商”。她們公司對(duì)經(jīng)銷商的吸引力其實(shí)與煙臺(tái)長(zhǎng)城沒(méi)有可比性。

　　對(duì)零售終端，她們也沒(méi)有任何籌碼。

　　所以，她的業(yè)務(wù)人員成功者少、失敗者多、流失率奇高。

　　她來(lái)我們公司時(shí)，仍然在表達(dá)她的“內(nèi)疚”：她以為問(wèn)題出在她的談判技巧太差，她的業(yè)務(wù)人員的談判技巧太差，她調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員積極性的能力太差，或她自己沒(méi)有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　類似的銷售經(jīng)理人，在快速消費(fèi)品行業(yè)非常多。

　　由于企業(yè)缺了一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，由于企業(yè)主不知道或不愿意承認(rèn)這個(gè)環(huán)節(jié)的存在，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)被逼著去完成不可能完成的任務(wù)，走進(jìn)了“死亡之路”。而可悲的是，這些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員至死也不明白，這不是他（她）們的錯(cuò)！

　　因?yàn)?，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人資源是非常有限的——否則，他自己就去當(dāng)老板、當(dāng)董事長(zhǎng)了。而資源有限的業(yè)務(wù)人員，在自身資源的范圍內(nèi)只能扮演“價(jià)值傳遞”的角色；無(wú)法決定公司價(jià)值的有無(wú)與多少。如果你公司對(duì)渠道成員沒(méi)有價(jià)值，或創(chuàng)造的價(jià)值少于你想索取的回報(bào)，業(yè)務(wù)人員是無(wú)能為力的。

　　如果你公司沒(méi)有自身的“戰(zhàn)略資源評(píng)估”，你就不知道你要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)還需要什么，你最應(yīng)該招怎樣的合作者，你就只能是“見(jiàn)錢眼開(kāi)”，招誰(shuí)都可以，那么誰(shuí)接招誰(shuí)就倒霉；那么渠道就會(huì)避你如毒蛇，或視你為笑話。

　　如果你公司沒(méi)有渠道戰(zhàn)略，你就不知道你公司最能夠與怎樣的渠道成員合作，你公司必然是實(shí)際上不具備為任何渠道成員服務(wù)的能力，招的商越多、包袱越重，投資者的意圖肯定只能是“騙一個(gè)算一個(gè)”，除非你不是“招商”而是“招傷”；

　　你公司沒(méi)有渠道資源整合的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一定是單一的：只有圈錢隊(duì)伍，沒(méi)有替被招者策劃、服務(wù)（把招商進(jìn)行到底）的正式職能部門；甚至圈錢的工具也不足：必要的品牌維護(hù)也沒(méi)有。如果經(jīng)銷商不傻，你就無(wú)法成功；

　　這樣，你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是在沒(méi)有空中掩護(hù)的陣地上拼刺刀，在被“戰(zhàn)略營(yíng)銷”武裝到牙齒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，自然是不堪一擊。

　　我們最后告訴她，有些企業(yè)，與生俱來(lái)地帶有“必虧因子”，例如投資者存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)且無(wú)法改變，這些企業(yè)是必然要死的。對(duì)個(gè)人而言，最好的對(duì)策是“另投明主”。

　　我們也告訴她，在這種企業(yè)，你個(gè)人的行業(yè)聲譽(yù)也幾乎是無(wú)濟(jì)于事的。我給她講述了一位曾經(jīng)很優(yōu)秀的銷售職業(yè)經(jīng)理人的案例。他曾在華潤(rùn)啤酒旗下一個(gè)重要品牌公司擔(dān)任一個(gè)大省的總經(jīng)理，年銷售數(shù)億，戰(zhàn)功赫赫；還曾在四川一家著名的、成長(zhǎng)很快的“二名酒”公司擔(dān)任要職。

　　當(dāng)他受獵頭公司誘惑而出任一家新成立的酒業(yè)營(yíng)銷公司總經(jīng)理時(shí)，災(zāi)難來(lái)了。

　　他當(dāng)然明白“招商”與“招商戰(zhàn)略”的關(guān)系；于是，他聘請(qǐng)一家著名的廣告設(shè)計(jì)公司提煉了新產(chǎn)品的品牌價(jià)值，制作了精美的、極具銷售力的招商書；并引薦我們?nèi)ヒ?jiàn)投資者，希望協(xié)助投資者制訂一個(gè)“招商戰(zhàn)略規(guī)劃”。

　　但是，投資者在我們的經(jīng)歷中，只看到了“技巧”部分，希望能利用我們的人脈、直接面對(duì)聽(tīng)過(guò)我們課接受過(guò)我們的渠道合作模式的廣大經(jīng)銷商招商，包括水井坊、煙臺(tái)長(zhǎng)城等品牌在各地的經(jīng)銷商----通常都是各個(gè)城市最優(yōu)質(zhì)的渠道資源；卻拒絕讓我們?yōu)榻?jīng)銷商打造渠道服務(wù)與渠道經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，如“企劃鏈”、“培訓(xùn)鏈”。

　　這是企圖僅靠貿(mào)易的方式騙經(jīng)銷商，是在透支經(jīng)銷商對(duì)我們的信任。我們當(dāng)然拒絕配合。

　　雖然這位職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)闃I(yè)內(nèi)所熟知，以他個(gè)人的號(hào)召力也能吸引到一批業(yè)務(wù)精英，也能引起部分經(jīng)銷商的初步興趣；但是，企業(yè)投資者壓根兒就沒(méi)想到“渠道服務(wù)”，更不懂“渠道經(jīng)營(yíng)”，經(jīng)銷商怎么愿意“接招”？這位經(jīng)理人轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，找不到立足之地；企圖來(lái)廣東建立一小塊根據(jù)地的最后目標(biāo)也沒(méi)達(dá)到，不得不另投“明主”。最后，還被投資者罵為“只會(huì)說(shuō)、不會(huì)做”。

　　就是說(shuō)，在沒(méi)有“招商戰(zhàn)略”的企業(yè)，再優(yōu)秀的銷售人員，也至多只能多折騰幾天時(shí)間，而挽救不了企業(yè)死亡的命運(yùn)。

　　所以，只要“招商技術(shù)”、不要“渠道服務(wù)力技術(shù)”與“渠道資源經(jīng)營(yíng)技術(shù)”的客戶，只要我們推薦經(jīng)銷商、不要做把招商進(jìn)行到底的平臺(tái)的客戶，我們與廣大經(jīng)銷商一樣，都要敬鬼神而遠(yuǎn)之。  

　　愿賭服輸?shù)慕?jīng)銷商：天上掉下的肯定不是餡餅

　　我們協(xié)助過(guò)水井坊、煙臺(tái)長(zhǎng)城、廣州共好、紅太陽(yáng)等客戶的許多經(jīng)銷商工作，也與華南各省市的許多協(xié)會(huì)（如廣東省酒類行業(yè)協(xié)會(huì)、海南省民營(yíng)企業(yè)家協(xié)會(huì)）有過(guò)培訓(xùn)方面的合作，溝通過(guò)的經(jīng)銷商企業(yè)主應(yīng)該是成千上萬(wàn)了。

　　在與經(jīng)銷商們交流一些產(chǎn)品給經(jīng)銷商帶來(lái)?yè)p失時(shí)，不少經(jīng)銷商把失敗的原因歸結(jié)于廠商（或品牌運(yùn)營(yíng)商）的“缺乏誠(chéng)信”。

　　而我們則以為，真正的原因是多樣化的。

　　1. 經(jīng)銷商的“定位”決定經(jīng)銷商是否容易虧損

　　營(yíng)銷活動(dòng)與貿(mào)易或傳銷的主要區(qū)別之一就是，在營(yíng)銷活動(dòng)中，經(jīng)銷商是區(qū)域資源的經(jīng)營(yíng)者，招商工作將通過(guò)經(jīng)銷商的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞而被進(jìn)行到底；

　　而在貿(mào)易或傳銷模式中，經(jīng)銷商只是“搬運(yùn)工”之一，只是“擊鼓傳花”游戲中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　如果你以“搬運(yùn)工”的心態(tài)對(duì)待其他渠道成員，你創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)只相當(dāng)于搬運(yùn)工、不能為渠道上下游創(chuàng)造更多的價(jià)值而企圖索取過(guò)多，就會(huì)隨時(shí)被替代；如果你以“擊鼓傳花”的心態(tài)對(duì)待經(jīng)銷業(yè)務(wù)，你就是在“搏傻”：賭你是否有運(yùn)氣找到一個(gè)比你更傻的人。

　　既然是賭博游戲，那就“愿賭服輸”吧。

　　2. 廠商（或品牌運(yùn)營(yíng)商）的招商意圖，決定你是否“上當(dāng)”

　　招商是招“錢”還是為了把招商進(jìn)行到底而招“資源”，這是兩個(gè)不同的問(wèn)題。

　　沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的廠商或品牌運(yùn)營(yíng)商，“招商”是解決資金問(wèn)題的手段，他們的興奮點(diǎn)是“首批貨款”；他們宣傳的重點(diǎn)，是他們的產(chǎn)品如何優(yōu)秀，價(jià)差如何大，支持如何多；就是沒(méi)有與戰(zhàn)略有關(guān)的東西。

　　一些不知名的小廠，一個(gè)廠（甚至一個(gè)人）注冊(cè)幾十乃至幾千個(gè)品牌，比賽著“優(yōu)惠”地“招商”（“圈錢”）——收錢發(fā)貨后，就任經(jīng)銷商自生自滅；他們?cè)O(shè)計(jì)違背市場(chǎng)規(guī)律的零售價(jià)、勾畫虛假的利潤(rùn)空間；按單生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)全在經(jīng)銷商；既無(wú)區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃、也無(wú)品牌組合意識(shí)；更談不上把招商進(jìn)行到底的企業(yè)戰(zhàn)略；

　　戰(zhàn)略意圖明確的廠商（或品牌運(yùn)營(yíng)商），把“招商”視為企業(yè)“資源戰(zhàn)略”的一個(gè)部分，十分明確各項(xiàng)資源與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（把招商進(jìn)行到底）的相關(guān)性。他們的興奮點(diǎn)，是經(jīng)銷商的資源、和整合區(qū)域其他商業(yè)資源的能力；及這種能力進(jìn)一步提升的可能性。

　　他們宣傳的重點(diǎn)，是他們的資源戰(zhàn)略，是資源合作的模式（營(yíng)銷模式）與創(chuàng)新能力；產(chǎn)品、品牌，只是營(yíng)銷模式中的載體；

　　他們分析經(jīng)銷商的區(qū)域背景，行業(yè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，與經(jīng)銷商一起來(lái)描繪“渠道合作的愿景”；一起研究怎樣為共同的渠道目標(biāo)而匹配資源，而創(chuàng)意共同整合其他社會(huì)資源的“渠道合作模式”。

　　他們沒(méi)有“固定模式”，卻具有強(qiáng)大的“渠道合作模式創(chuàng)新”的能力。

　　他們給予合作伙伴人，是“價(jià)值”而非“價(jià)格”，是商機(jī)、而非可以不勞而獲一勞永逸的、天上掉下的餡餅。

　　3. 廠商（或品牌運(yùn)營(yíng)商）的人力與組織結(jié)構(gòu)，決定經(jīng)銷商是否虧損

　　我們拒絕過(guò)許多廠商、品牌運(yùn)營(yíng)商的“請(qǐng)給我推薦經(jīng)銷商”的要求，卻幾乎從不拒絕“請(qǐng)給我推薦渠道經(jīng)營(yíng)人才”的要求。

　　這是因?yàn)?，渠道?jīng)營(yíng)人才沒(méi)有或不足的企業(yè)，“招商”必然是“騙人”；不先組織渠道經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍而先要招經(jīng)銷商的廠商或品牌運(yùn)營(yíng)商，不可能有能力把招商進(jìn)行到底；

　　所以，不先組織渠道經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍而先要招經(jīng)銷商，要么是不懂做企業(yè)，要么就是誠(chéng)心騙人。

　　凡是營(yíng)銷人才結(jié)構(gòu)不合理，渠道服務(wù)與渠道經(jīng)營(yíng)組織不完善的企業(yè)，例如上文提到過(guò)的那些“只需要業(yè)務(wù)鏈”、拒絕企劃鏈與培訓(xùn)鏈、不做把招商進(jìn)行到底的平臺(tái)的企業(yè)，不是主觀企圖騙人就是客觀上最終不得不騙人。

　　只有組織完整、人才匹配，企業(yè)才具有為渠道其他成員進(jìn)行“價(jià)值創(chuàng)造”的能力，才能把招商進(jìn)行到底，才有可能不是“擊鼓傳花”游戲。  

　　價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：將招商進(jìn)行到底

　　企業(yè)成長(zhǎng)所需任何資源，渠道中都是過(guò)剩的；唯一稀缺的，是整合這些資源（招商）的心態(tài)與能力；

　　任何極限內(nèi)的目標(biāo)（招到足夠數(shù)量與規(guī)模的商、且能一起把招商進(jìn)行到消費(fèi)者），企業(yè)都是可達(dá)成的，只要整合渠道資源（招商）的模式、工作方式能順勢(shì)改變，而整合資源（招商）的心態(tài)不變；

　　大魚吃小魚是資本時(shí)代；快魚吃慢魚是創(chuàng)意時(shí)代；現(xiàn)在，是整合（招商）魚吃孤獨(dú)魚的、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的時(shí)代。

　　科特勒集團(tuán)顧問(wèn)、渠道學(xué)的教父Stern在其名著《市場(chǎng)營(yíng)銷渠道》中指出：渠道不是一個(gè)“管道”：它不只包括物流、資金流、信息流，也不僅僅只適用渠道規(guī)劃、激勵(lì)與協(xié)調(diào)等管理技術(shù)。渠道是個(gè)蘊(yùn)藏有巨大的“業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力”的、值得“經(jīng)營(yíng)”的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

　　科特勒指出，渠道是這樣的一個(gè)“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”：一群在價(jià)值互相創(chuàng)造的基礎(chǔ)上以“自身價(jià)值最大化”為目的地進(jìn)行“價(jià)值交換”（招商到底）活動(dòng)的個(gè)體。這些個(gè)體包括原料材料商、制造商、品牌運(yùn)營(yíng)銷、經(jīng)銷商、各式投資商、工作人員、廣告商、媒體、政府職能部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、各類專家等。

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)行，就是戰(zhàn)略目標(biāo)所需求的“價(jià)值交換”全部完成，就是“招商”被進(jìn)行“到底”——最終消費(fèi)者也實(shí)現(xiàn)其原先擁有的貨幣、精力等的“價(jià)值最大化”的交換。

　　所謂渠道戰(zhàn)略，就是為了實(shí)現(xiàn)“把招商進(jìn)行到底”的企業(yè)目標(biāo)，而評(píng)估資源、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)、創(chuàng)意資源組合模式、匹配資源、創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、最后形成“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”的原則、方針及相關(guān)的技術(shù)手段。

　　價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是動(dòng)態(tài)的，它在“抵消力”、“止滯力”、“驅(qū)動(dòng)力”三種力量的漩渦中把招商進(jìn)行到底或半途而廢。

　　“抵消力”基本上相當(dāng)于邁克爾.波特所說(shuō)的“五種經(jīng)濟(jì)力量”：

　　消費(fèi)者或下游客戶趨向于通過(guò)結(jié)盟、議價(jià)，要求更低的價(jià)格或（和）更多的服務(wù)；趨向于互相競(jìng)爭(zhēng)、使價(jià)格透明、使品牌感弱化、使企業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力削弱；趨向于喜新厭舊、嘗試轉(zhuǎn)換供應(yīng)商；

　　供應(yīng)商趨向于以聯(lián)合或其他方式提高供應(yīng)價(jià)格；

　　直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、行業(yè)替代者趨向于提高行業(yè)的進(jìn)入門檻、退出門檻，影響行業(yè)的吸引力。

　　“止滯力”是一些渠道管理層面的因素。如物流、資金流、信息流等的優(yōu)化，如ERP技術(shù)，及其他降低交易成本的種種努力。如渠道激勵(lì)、協(xié)調(diào)。

　　渠道價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的“驅(qū)動(dòng)力”則是經(jīng)營(yíng)層面的創(chuàng)新，是以把招商進(jìn)行到底為目的產(chǎn)品、品牌、價(jià)值鏈模式等方面的創(chuàng)新。

　　產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新能提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的整體業(yè)績(jī)。網(wǎng)絡(luò)中的某成員推出有號(hào)召力的新品，或提高其品牌對(duì)顧客的號(hào)召力、或提高品牌的溢價(jià)能力，都能有利于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

　　“渠道模式創(chuàng)新”作用是見(jiàn)效非?？斓?。推出新的合作模式，能使渠道成員整合到新的被對(duì)手閑置的資源、使原有資源的價(jià)值進(jìn)一步“邊際效應(yīng)最大化”，將極大地刺激價(jià)值網(wǎng)絡(luò)凝聚力的提高、從而獲得招商徹底成功并提升網(wǎng)絡(luò)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力的驅(qū)動(dòng)力。

　　我們服務(wù)過(guò)的許多企業(yè)，基本上都通過(guò)渠道模式的創(chuàng)新而獲得了新的驅(qū)動(dòng)力，因此能以遠(yuǎn)比對(duì)手弱小的實(shí)力，獲得“招商”的更大成功：

　　例如，5年前，我們?cè)?jīng)負(fù)責(zé)成都一家小型乳品廠的營(yíng)銷工作。企業(yè)資金投資的規(guī)模與當(dāng)?shù)氐那?名任何一家比，都只有別人的二十分之一至百分之一以下。但我們改變了與送奶工---鮮品行業(yè)的主要渠道成員---的合作模式，導(dǎo)入把送奶工及相應(yīng)的企業(yè)業(yè)務(wù)體系“社區(qū)化”的工具和“送奶工人文主義管理”的渠道合作模式，使送奶工從扮演“配送機(jī)器”角色的渠道成員轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)業(yè)績(jī)的拓展工具；

　　那時(shí)，我們的經(jīng)過(guò)改造的送奶工，穿著統(tǒng)一服裝，孜孜不倦地為社區(qū)服務(wù)，救助孤寡、與社區(qū)居民打成一片。在那些大雨淹沒(méi)路面1米深的日子，路上沒(méi)有車輛，只有我們公司的送奶工頭頂著奶箱，趟過(guò)1米深的積水，堅(jiān)持送奶到戶，還捎帶居民急需的其他生活必需品。一個(gè)送奶工臨晨4點(diǎn)在送奶途中發(fā)現(xiàn)歹徒入室搶劫，勇敢與歹徒搏斗、重傷昏迷、被送進(jìn)醫(yī)院，醒來(lái)第一件事是告訴醫(yī)生他還有奶沒(méi)有送完，頭部縫了70多針、依然堅(jiān)持完成任務(wù)、保證當(dāng)天全部送到；許多門禁森嚴(yán)的居民小區(qū)，連報(bào)社的投遞員也不能進(jìn)，其他乳品企業(yè)的送奶工當(dāng)然更不能進(jìn)，只有我們公司的送奶工可以進(jìn)去，因?yàn)樗麄儽还J(rèn)是“最可信的人”；對(duì)發(fā)酵奶時(shí)間要求嚴(yán)格的居民，直接把房間鑰匙給了我們的送奶工人，工人可以直接把奶放進(jìn)消費(fèi)者的家庭冰箱，提高了產(chǎn)品的口感層面的競(jìng)爭(zhēng)力；我們的市場(chǎng)擴(kuò)張從送奶工處獲得強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力；而其他企業(yè)的送奶工與企業(yè)卻只是貿(mào)易關(guān)系，沒(méi)有為固定品牌拓展業(yè)務(wù)的動(dòng)力。

　　我們還改變了與媒體---鮮品行業(yè)的另一重要渠道成員---的合作模式，開(kāi)發(fā)了與著名零售企業(yè)、與名牌日用品品牌進(jìn)行復(fù)雜化合作的模式（等于是整合了其他乳品企業(yè)做夢(mèng)也沒(méi)“聯(lián)想”上的資源），來(lái)與送奶工一起“把招商進(jìn)行到底”。我們和《西南商報(bào)》、普爾斯馬特會(huì)員店、潘婷、沙宣等幾十家企業(yè)進(jìn)行合作，聯(lián)合組建針對(duì)社區(qū)居民的“聯(lián)合服務(wù)艦隊(duì)”，共同“捆綁式”地服務(wù)于消費(fèi)者。例如，在元旦和春節(jié)之間訂奶的用戶，除了由公司的送奶員直接上門送奶、送報(bào)外，還可以免費(fèi)獲得一定數(shù)量的報(bào)紙贈(zèng)送；金額達(dá)到一定數(shù)量的用戶，可以免費(fèi)獲得沙宣、潘婷或其它類物品的贈(zèng)送；另外，本品牌乳品的用戶可以參與幸運(yùn)用戶抽獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?wù)呖梢垣@得超值物品贈(zèng)送，還可以在《西南商報(bào)》上免費(fèi)刊發(fā)一些諸如征婚、交友、尋物的個(gè)人信息等。

　　種種資源整合之后，這家乳品企業(yè)市場(chǎng)份額占到成都訂戶市場(chǎng)的70%以上?？備N售額進(jìn)入當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的前三、利潤(rùn)總額名列當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的老二。

　　渠道合作模式的變革應(yīng)該能使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高100倍以上吧：因?yàn)椋覀円恍┩顿Y一二萬(wàn)的地級(jí)分公司，改變與送奶工、與媒體等的合作模式后，能壓得當(dāng)?shù)赝顿Y500萬(wàn)左右的競(jìng)爭(zhēng)者透不過(guò)氣，可以說(shuō)是“打遍天下無(wú)敵手”?！?/p>

　　雖然我們當(dāng)時(shí)陰差陽(yáng)錯(cuò)地錯(cuò)過(guò)了不少吞并那些“資產(chǎn)雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀、營(yíng)銷匱乏、效益虧損”的大企業(yè)的機(jī)會(huì)；雖然我們離開(kāi)之后這家企業(yè)被“打回原形”；但業(yè)內(nèi)仍然承認(rèn)，如果該企業(yè)圍繞“把招商進(jìn)行到底”而進(jìn)行“模式創(chuàng)新”的能力不丟失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就未必有機(jī)會(huì)翻身。

　　煙臺(tái)長(zhǎng)城葡萄酒也是一個(gè)相似的案例。就其起步時(shí)的資金實(shí)力，煙臺(tái)長(zhǎng)城葡萄酒遠(yuǎn)比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少；但公司運(yùn)用科特勒、Stern的原理，改變與經(jīng)銷商合作的模式，把經(jīng)銷商從“分銷服務(wù)商”改革為“營(yíng)銷服務(wù)商”，并以相應(yīng)的組織、相應(yīng)的制度促使“經(jīng)銷商”變“營(yíng)銷商”，一起“把招商進(jìn)行到底”，迅速在部分大中城市取得夜場(chǎng)紅酒第一名，利潤(rùn)額迅速超過(guò)了那些比自己投資規(guī)模大幾十倍，乃至百倍的對(duì)手。

　　還有許許多多的案例，正見(jiàn)證著價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中“合作模式驅(qū)動(dòng)力” （招商進(jìn)行到底的模式）的價(jià)值。

　　科特勒以一張實(shí)用性極強(qiáng)的表格，勾勒了以價(jià)值交換為基礎(chǔ)的“招商”與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的中心地位?！?/p>

　　這張“武林寶圖”，其實(shí)能在所有方面、從根本上指導(dǎo)企業(yè)招商：認(rèn)識(shí)渠道資源、整合渠道資源。這里先舉例如下：

　　（1） 企業(yè)營(yíng)銷工作三大步驟（價(jià)值探索、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞），目標(biāo)都是為了“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”；因此，“招商”，也就是識(shí)別、評(píng)估、整合渠道資源的工作，就不是一個(gè)技巧、一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作；

　　（2） 企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為三方面：對(duì)服務(wù)對(duì)象的需求的滿足能力（價(jià)值發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造）；資源的整合能力（招商能力）；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理與經(jīng)營(yíng)能力（招商不斷進(jìn)行到底的能力）；

　?。?） 品牌是企業(yè)核心能力與企業(yè)服務(wù)對(duì)象需求的對(duì)接點(diǎn)；企業(yè)建立品牌的目的不是為了擺脫對(duì)渠道成員的依賴；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)自身對(duì)渠道的號(hào)召力為起點(diǎn)，降低渠道成員間的交易成本，提升整條價(jià)值鏈的能力、編織更大更有效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（招商到底）；

　?。?） 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于企劃、培訓(xùn)等鏈條來(lái)培養(yǎng)渠道成員進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值傳遞的能力；刺激、指導(dǎo)各方的互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進(jìn)行“價(jià)值創(chuàng)造”和“價(jià)值傳遞”；

　　（5） “價(jià)值創(chuàng)造”和“價(jià)值傳遞”當(dāng)能夠內(nèi)外對(duì)接時(shí)，企業(yè)內(nèi)外就不再是互相算計(jì)、互相防范、互為魚肉的“食物鏈”，而成為互相增值的“價(jià)值鏈”，企業(yè)就具備了整合資源、把招商進(jìn)行到底的“核心能力”；企業(yè)就能在一定時(shí)期內(nèi)立于不敗之地?！　?/p>

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