邁入2005年，擺在傳統(tǒng)經(jīng)銷商面前的將是一種艱難的而又飄游不定的擇決，傳統(tǒng)經(jīng)銷商之路還能走下去？走下去是否還是陽光明媚？

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商以往的生存狀態(tài)是夾在零售商和生產(chǎn)廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應(yīng)零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業(yè)態(tài)不發(fā)達的情況下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依靠這種經(jīng)營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。

　　但在2005年，傳統(tǒng)經(jīng)銷商這種生存狀態(tài)將被打破，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)格局被打破，貿(mào)易規(guī)則大改變。

　　一、 零售業(yè)銷售毛利空間扁平化

　　2005年中國的零售業(yè)將全面向世界開放，預(yù)計在3—5年內(nèi)世界50%以上的超級零售機構(gòu)都會進入中國市場。國際性的超級零售機構(gòu)進入中國后，因為其整體零售規(guī)模的擴大，及資金快速周轉(zhuǎn)，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構(gòu)的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業(yè)態(tài)大多數(shù)都直接針對產(chǎn)品制造商采購，即使部分產(chǎn)品制造商仍通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商向零售業(yè)態(tài)供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。

　　二、 大型零售業(yè)態(tài)將會逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)。

　　近年來大型零售業(yè)態(tài)將會逐步取代傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)，而大型零售業(yè)態(tài)主宰商業(yè)格局會導(dǎo)致廠商博弈關(guān)系的改變，最明顯的是大型商業(yè)業(yè)態(tài)都會采用OEM方式推出自己的品牌，預(yù)計三年內(nèi)中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業(yè)放開，不出五年將有一大批中國小企業(yè)為中外大型零售業(yè)態(tài)“打工”。一家海外咨詢公司有一份調(diào)查報告：未來中國商業(yè)市場貿(mào)易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業(yè)占35%，沒品牌企業(yè)占5% 。

　　這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業(yè)巨頭幾乎將本土企業(yè)淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當(dāng)一大批中小企業(yè)自我品牌消失，傳統(tǒng)經(jīng)銷商何來生存的權(quán)利？

　　三、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營成本增高？大批傳統(tǒng)經(jīng)銷商經(jīng)營虧本。

　　大約四年前，家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商的日子還是“滋潤”的，那時產(chǎn)品銷售空間大，

　　以小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商為例，經(jīng)銷產(chǎn)品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多,很多

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商是“生存危機”。據(jù)“極品策略傳播機構(gòu)”2004月12月作的一份《中國小家電經(jīng)銷商經(jīng)營調(diào)查報告》”，在接受調(diào)查的327家小家電經(jīng)銷商中：

　　“經(jīng)營嚴重虧損”的31家、占9.4%，

　　“經(jīng)營輕度虧損”的152家、占46%，

　　“經(jīng)營平衡”的77家、占23.5%，

　　“經(jīng)營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商巳是“命懸一線”。

　　那么傳統(tǒng)經(jīng)銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉(zhuǎn)型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型？以家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商為例子，我認為家電傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)朝如下4個方向轉(zhuǎn)型：

　　一、 從傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為廠家的“區(qū)域品牌運營商”

　　這種轉(zhuǎn)型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，避免營

　　銷資源的重復(fù)使用，節(jié)省銷售成本，同時令經(jīng)銷商以一種新的經(jīng)營角現(xiàn)生存。

　　我國傳統(tǒng)家電市場營銷價值鏈?zhǔn)怯蓛刹糠纸M成：

　　一部分是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價值鏈：經(jīng)銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷

　　零售-----品牌策劃推廣----售后服務(wù)。產(chǎn)品分銷兼的職能。

　　另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經(jīng)銷商---企業(yè)派住機構(gòu)

　　----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務(wù)。

　　因此在—個區(qū)域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售

　　后服務(wù)”這些環(huán)節(jié)是重迭的。如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商能迅速轉(zhuǎn)型，使自己承擔(dān)通企業(yè)派住機構(gòu)所承擔(dān)“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務(wù)”這些功能，就可避免營銷資源的重復(fù)使用，預(yù)計可節(jié)省企業(yè)派住機構(gòu)的各費用，相銷售成本近7%-13%。

　　另外傳統(tǒng)經(jīng)銷商能迅速轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運營商”，對品牌策劃和產(chǎn)品營銷運營的應(yīng)變速度更快。實際上在一個區(qū)域市場中，他們可以起到對經(jīng)銷代理的品牌進行獨立的品牌營運功能和產(chǎn)品營銷功能。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：

　　1、 域市場發(fā)展戰(zhàn)略上和所代理的品牌戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。對品牌的運營，

　　企業(yè)對品牌的整體運營可能更系統(tǒng)、更全面，從更長遠發(fā)展的高度來運籌。但在一個區(qū)域市場的落地來看，當(dāng)?shù)卮砩炭赡芨宄嶋H情況，更能找一低成本的經(jīng)營方式。雙方戰(zhàn)略高度統(tǒng)一是建立雙方戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。

　　2、傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的“區(qū)域品牌運營商”。

　　3、根據(jù)“區(qū)域品牌運營商”的定位，配備相應(yīng)的人力資源，具備相應(yīng)人才，學(xué)會系統(tǒng)的策劃、提煉、運營品牌的能力?！?/p>

　　4、培養(yǎng)科學(xué)、系統(tǒng)的分銷管理能力，真正承擔(dān)起以往企業(yè)分支機構(gòu)的分銷管理功能。

　　5、 培養(yǎng)形成較強的協(xié)同管理能力，積極的、善意的和企業(yè)溝通。

　　案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業(yè)連鎖公司，六年前公司創(chuàng)立時總經(jīng)理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業(yè)的“區(qū)域品牌運營商”。根據(jù)這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內(nèi)衣公司及營銷部、市場部、售后服務(wù)部等機構(gòu)。全面整企業(yè)內(nèi)外資源，將所經(jīng)銷代理的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務(wù)”等功能全部承擔(dān)，省卻了不少企業(yè)在襄凡地區(qū)設(shè)辦事機構(gòu)的費用，深受企業(yè)歡迎。 

　　二、從傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型企業(yè)“區(qū)域市場方案設(shè)計師”

　　這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的第二種轉(zhuǎn)型模式：承擔(dān)中小企業(yè)在區(qū)域市場的市場營銷方案的設(shè)計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業(yè)進行合作。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商基于長期所處區(qū)域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業(yè)對特定的區(qū)域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當(dāng)多的中小企業(yè)對很多區(qū)域市場也缺乏競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以將對區(qū)域市場的了解，提練成為企業(yè)在區(qū)域市場營銷的設(shè)計和解決方案，尤其是對企業(yè)提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統(tǒng)經(jīng)銷商有一個巨大生存空間。

　　案例：江蘇南通天舒經(jīng)貿(mào)有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，將長青產(chǎn)品在江蘇南通做成第一品牌。

　　2003年，廣東長青集團中國市場總監(jiān)博鋒到南通地區(qū)考察，針對南通地區(qū)終端銷售成本增高、對手增多的市場現(xiàn)狀，提出要天舒公司轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營思路。并和天舒公司針對南通地區(qū)的高檔樓宇快速發(fā)展、高檔廚衛(wèi)產(chǎn)品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調(diào)查數(shù)理報告，確立天舒公司轉(zhuǎn)型成為長青集團在南通地區(qū)“區(qū)域市場方案設(shè)計師”，由天舒公司和長青集團聯(lián)合開發(fā)出“創(chuàng)爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區(qū)專門銷售，通過一年時間的運作，讓創(chuàng)爾特整個廚衛(wèi)產(chǎn)品在南通地區(qū)市場占有率穩(wěn)獲第一。

　　“區(qū)域市場方案設(shè)計師”轉(zhuǎn)型的幾大要素：

　　1、 必須對所在區(qū)域市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢真正、深入的、系統(tǒng)的認知，察

　　企業(yè)所未察之勢，先行一步，搶占機先。

　　2、 詳細科學(xué)的市場相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查、收查、分析、匯成市場發(fā)展的戰(zhàn)略報告。

　　3、 系統(tǒng)分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業(yè)與商家的分享程度。

　　4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。

　　5、 方案的風(fēng)險防范，將風(fēng)險降到最低點。

　　6、 相關(guān)的硬件設(shè)施及相關(guān)的人力資源配備?！　?/p>

　　三、傳統(tǒng)經(jīng)銷商從“經(jīng)銷商”向“服務(wù)商”職能轉(zhuǎn)型，承擔(dān)企業(yè)的“服務(wù)功能”，這種合作模式是傳統(tǒng)經(jīng)銷商第三種轉(zhuǎn)型模式，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在銷售品牌產(chǎn)品的

　　同時可以選擇大型家電企業(yè)，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務(wù)功能”，轉(zhuǎn)型成為品牌產(chǎn)品的“服務(wù)商”。

　　市場營銷的“服務(wù)功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務(wù)。這兩塊功能做好了，可以同步協(xié)同銷售功能的成長。

　　大的品牌企業(yè)由于有強勢的產(chǎn)品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統(tǒng)經(jīng)銷商不可能成為大品牌的“品牌區(qū)域運營商”，但大品牌企業(yè)往往在產(chǎn)品研發(fā)，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統(tǒng)經(jīng)銷商對這塊價值鏈可引起相應(yīng)的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。

　　案例：新疆家美電器連鎖責(zé)任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔(dān)海爾空調(diào)在烏魯木齊和售后服務(wù)，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務(wù)功能。

　　家美公司總裁張玉龍先生看到“服務(wù)商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”同時，擴大自身在“服務(wù)商”的功能。先后從短期的配送及售后服務(wù)擴大到大半個新疆，最后在公司內(nèi)部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關(guān)服務(wù)人員150人，承擔(dān)了海爾公司在新疆部分地區(qū)的物流售后服務(wù)。由于“服務(wù)商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰(zhàn)略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產(chǎn)品銷售達7000萬元。

　　轉(zhuǎn)型要素：

　　1、要有清晰的品牌“服務(wù)商”的定位，堅持“服務(wù)商”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2、 具備服務(wù)商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應(yīng)的信息管理等特定條件。

　　3、 具備服務(wù)商”的人力資源：技術(shù)人才、管理人材等，使服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)達到品牌商的要求。

　　4、 及時對所服務(wù)的品牌各項服務(wù)內(nèi)容進行匯總，反饋給企業(yè)，使之成為企業(yè)產(chǎn)品、營銷改進提升的依據(jù)?！　?/p>

　　四、 傳統(tǒng)經(jīng)銷商的第四種轉(zhuǎn)型 ：成為“終端零售商”。

　　家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統(tǒng)經(jīng)銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

　　但傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為“終端零售商”將發(fā)生根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要取決于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的成長戰(zhàn)略擇決和經(jīng)營魅力，以及其融資能力，經(jīng)營能力和所處區(qū)域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾•波特教授的“競爭五力”模式來解構(gòu)傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的可能性。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

　　

　　這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　1、決定傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，即在該區(qū)域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔(dān)這個賣場全年的費用。據(jù)了解目前國內(nèi)家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。

　　2、在目前的家電大型終端業(yè)態(tài)中，供應(yīng)商和客戶的議價能力是處在弱勢的。

　　3、在目前的家電銷售業(yè)態(tài)中，近期能替代專業(yè)“家電銷售大賣場”的業(yè)態(tài)尚未出現(xiàn)?；谶@些因素，如果經(jīng)銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統(tǒng)經(jīng)銷商向“零銷商”轉(zhuǎn)型的。

　　案例：新疆家美連鎖責(zé)任有限公司原來也是傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷商，后在經(jīng)營范圍中增加“服務(wù)商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責(zé)任有限公司根據(jù)烏魯木齊家電零售業(yè)態(tài)強勢競爭對手不多的現(xiàn)狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經(jīng)營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業(yè)態(tài)市場的20%左右。

　　目前主要銷售白色家電如空調(diào)、洗衣機、電冰箱、電熱水器及黑色家電彩電、音響以及眾多的小家電。云集了海爾、長虹、創(chuàng)維、TCL、康佳、華帝、等大小家電，是烏魯木齊一個比較有影響的新銳家電零售連鎖企業(yè)。

　　四種角色的轉(zhuǎn)型再造，將為中國傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商提供一個可以參考借鑒的模式?！?/p>

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