長虹的初期定位是彩電行業(yè)的領導者、中國彩電名牌，并且大獲成功，曾一度占領了國產彩電35%的市場份額，成了名副其實的彩電大王。提及長虹，人們想到的就是彩電，這就是消費者心目中的長虹品牌定位。

　　拋不開的彩電情結

　　這與長虹長期執(zhí)行的產品戰(zhàn)略有關，在主導產品開發(fā)上，長虹結合自己的實際，從80年代中期開始，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模。采取填平補齊、梯度推進的技改方式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番推進，滾動發(fā)展。為此，從80年代中期到90年代中期，長虹都沒有分散資金和技術力量的投向，而是集中在彩電的技術、設備和生產能力上，持續(xù)加大投入。

　　廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)劉步塵認為，正是這一優(yōu)生優(yōu)育的“獨生子”戰(zhàn)略，使長虹創(chuàng)出了今天的名牌產品。但是，隨著彩電由投入期、成長期發(fā)展到成熟期后，長虹這一單一化產品戰(zhàn)略的可持續(xù)營銷隱患便暴露無遺，此時的長虹才意識到“獨生子戰(zhàn)略”的問題，并推出了VCD、電池和空調。

　　但長虹并未從彩電情結中走出來，營銷重心也并未轉移到這些新產品上，沒花大力氣培育這些新的經濟增長點產品，致使VCD和空調都錯過了銷售的黃金時間。以空調銷售為例，長虹的整個營銷體系是以彩電為核心，同時包容空調、背投、視聽、電池、液晶等眾多產品，而這其中，空調業(yè)務并不是公司營銷部門的工作重心。在大多時候，公司總部只有少數三四個人負責空調的市場營銷工作。而長虹對下屬分公司或分公司經理的考核雖然是將彩電、空調、背投、DVD、電池等所有產品納入統(tǒng)一考核之中，但如果一個分公司的空調銷售特差，而彩電銷售情況良好，那么，這個分公司最終很可能會得到嘉獎，而不是得到“下臺”的懲罰。長虹空調往往是將全年的希望寄托在旺季的短短幾天沖鋒中，對于日漸重要的淡季市場卻置若罔聞，視而不見。

　　因此，長虹新產品未能及時接替彩電成為長虹的新支柱產品，造成支柱產品青黃不接，企業(yè)缺乏新經濟增長點，陷入困境就在所難免。

　　產品升級步驟太慢

　　“即使是彩電本身，長虹也沒有把握住產品升級的節(jié)奏?！痹沼赥CL五年的劉步塵深切感覺到長虹產品的市場反應太慢。

　　這些年，長虹在新產品開發(fā)方面顯然落在了TCL、創(chuàng)維等企業(yè)的后面，創(chuàng)新產品少，產品線相對單一，款式陳舊，產品嚴重缺乏競爭力。據劉介紹，在賴以生存的彩電產品戰(zhàn)略上，長虹近年來踩準鼓點的不多，除了2002年進入CRT背投領域取得重大勝利之外，在數字電視和平板電視產業(yè)上，長虹再次落在競爭對手后面。拿平板電視來說，目前，整個社會基本上已經形成“平板電視代表彩電未來”的共識，但是，恰恰在這一產業(yè)領域，長虹再次落在了別人后面。TCL、創(chuàng)維、康佳等主流企業(yè)在2003年甚至更早時候就已經全面進入平板電視領域，并且占據了一席之地，作為中國彩電的主流企業(yè)之一，長虹竟然遲至2004年底才宣布進軍這一產業(yè)，顯然比別人晚了將近一年時間。

　　再說背投電視，長虹把背投作為戰(zhàn)略產品對待，但是，恰恰在這一產品升級上沒有把握住機會，當競爭對手大力推廣DLP背投、LCD背投等新型背投產品的時候，長虹卻在極力維護CRT背投這一落后技術，固守在CRT背投為自己能帶來的利益上，從而給人留下抱殘守缺的印象。

　　要走出彩電時代

　　忽視產品結構安全和發(fā)展戰(zhàn)略失誤，是長虹走入低谷的重要原因，在危機壓力下，長虹也在嘗試多元化擴張?？照{是長虹著力培育的另一戰(zhàn)略產業(yè)，但是，依據長虹自己的說法，在投入30多億人民幣，經過近五年的運作，仍然連第三集團軍行列也未能擠入，未來三年能否進入三強還是個未知數。

　　四川長虹最新數據顯示，長虹彩電業(yè)務仍占其80%的主營業(yè)務收入，空調、電池等其他業(yè)務合計才占總收入的20%。顯然，這就是長虹長期奉行“獨生子”政策的結果。

　　在此影響下，彩電作為長虹賴以發(fā)展的看家產品，自2001年以來，其領導地位基本上已經被TCL取而代之，甚至長虹彩電有可能失去第二位置的趨勢。雖然長虹不甘心這樣一種事實，并始終以“彩電大王”自居，但畢竟“城頭變幻大王旗”。長虹老矣，需要補充新鮮血液進來，只有使企業(yè)重新煥發(fā)勃然生機，才有繼續(xù)領軍中國彩電企業(yè)之可能，僅僅沉湎于昨日的輝煌于事無補。因此，長虹想要走出困境，重要出路是快速培育新的支柱產品，走出其“彩電時代”。

　　長虹目前最強調的是企業(yè)產品發(fā)展戰(zhàn)略，博士后少帥趙勇的走馬上任讓我們看到了長虹新生的希望，在一系列被喻為“趙勇新政”的令人眼花繚亂的大手筆中，調整產業(yè)結構放在了戰(zhàn)略高度，以3C產品作為主營業(yè)務，高調進軍通訊和科技信息產業(yè)，終結倪潤峰的“獨生子”產業(yè)政策。

　　然而，多元化并不是一用就靈的靈丹妙藥，而是一柄雙刃劍。長虹將面對著相當多的挑戰(zhàn)，但長虹已義無返顧地走上了這條坎途。

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