樂(lè)凱暴跌的背后。

　　3月21日，可謂樂(lè)凱膠片(600135)的黑色星期一，公司股票以7.03元跳低開(kāi)盤(pán)，1小時(shí)后即以6.36元封死在跌停板上。不僅創(chuàng)出了1998年上市以來(lái)的新低，而且還跌破了6.42元的發(fā)行價(jià)。成交量放大到350多萬(wàn)股，是平時(shí)的3倍以上。次日，該股盤(pán)中一度再次跌停，成交量猛增至650多萬(wàn)股，換手超過(guò)5%。

　　如果說(shuō)股市漲跌受一些大環(huán)境影響的話，那么樂(lè)凱的業(yè)績(jī)低迷和投資者信心喪失才是導(dǎo)致其股票暴跌的根本原因。然肩負(fù)民族工業(yè)的旗幟，手持政策支持的利劍，但樂(lè)凱的民族工業(yè)振興之路并不輕松。在過(guò)去的三年間，樂(lè)凱的利潤(rùn)持續(xù)下滑。2000年，樂(lè)凱膠片的凈利潤(rùn)是2.1億元，2001年的凈利潤(rùn)為1.39億元，2002年更是下挫至1.24億元，2003上半年，樂(lè)凱膠片只實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4846萬(wàn)元，比去年同期又下降33%，在這樣的情況下，似乎合資是唯一的選擇。懷著復(fù)雜的心理，2003年10月柯達(dá)與樂(lè)凱簽署的一份為期20年的協(xié)議中，柯達(dá)以總價(jià)值一億美元的現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備換取樂(lè)凱膠片20%的股份。樂(lè)凱公司則堅(jiān)持了品牌、控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)三大合資底線。有人說(shuō)樂(lè)凱勝利了，按照自己的意愿完成了合資，但情況并沒(méi)有這么樂(lè)觀。

　　合資后的樂(lè)凱在2005年第一季度銷售額大幅度下滑，這種下滑的勢(shì)頭從2004年4季度就已經(jīng)顯現(xiàn)。由于公司業(yè)績(jī)前景的不明朗，一些機(jī)構(gòu)提前大幅度減倉(cāng)。樂(lè)凱膠片與柯達(dá)合資以后，并沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期的效果，樂(lè)凱膠片的成長(zhǎng)性受到市場(chǎng)置疑，下跌在情理之中。

　　原本被寄予厚望的合資，被無(wú)情的市場(chǎng)表現(xiàn)扇了一個(gè)響亮的耳光，看來(lái)樂(lè)凱的合資之路并不順利。

　　為什么樂(lè)凱的業(yè)績(jī)會(huì)大幅下滑？

　　首先可以肯定的是，行業(yè)環(huán)境發(fā)生的巨變，數(shù)碼相機(jī)等高新技術(shù)產(chǎn)品的熱銷，膠卷受到了前所未有的沖擊，整個(gè)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿φ跍p弱。

　　柯達(dá)與樂(lè)凱看似“窩囊”的合資，其實(shí)蘊(yùn)涵了一次巨大的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)今后將把重心放到數(shù)碼業(yè)務(wù)上，今后3年內(nèi)將注資13億到17億美元投入數(shù)碼領(lǐng)域的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，兩年內(nèi)將提高12%。這一切都預(yù)示著柯達(dá)決心孤注一擲要在數(shù)碼時(shí)代打造一個(gè)全新的帝國(guó)。2004年1月，柯達(dá)宣布，將在美國(guó)、加拿大、西歐停止銷售膠卷式照相機(jī)，全力轉(zhuǎn)向數(shù)字照相領(lǐng)域?？磥?lái)柯達(dá)是為自己找了“后路”，將來(lái)柯達(dá)在傳統(tǒng)膠卷上只賣(mài)品牌，不做生產(chǎn)。

　　但這對(duì)于樂(lè)凱并不是個(gè)好消息，因?yàn)榭逻_(dá)并不是退出，而是改變生產(chǎn)方式，但柯達(dá)的品牌優(yōu)勢(shì)依然存在，這是樂(lè)凱最欠缺的。價(jià)格本來(lái)是樂(lè)凱參與競(jìng)爭(zhēng)的最有利工具，但是很不幸，柯達(dá)的降價(jià)和促銷，完善的售后服務(wù)體系和良好的品牌形象，都讓樂(lè)凱已經(jīng)成為便宜低質(zhì)的代表，在大中城市基本上沒(méi)有市場(chǎng)，只是對(duì)一些價(jià)格非常敏感的購(gòu)買(mǎi)者才有吸引力。

　　一方面是行業(yè)的萎縮，一方面是對(duì)手的持續(xù)打壓，樂(lè)凱的生存環(huán)境在持續(xù)惡化?！　?/p>

　　民族品牌不由感情決定。

　　樂(lè)凱謀求合資的路，應(yīng)該說(shuō)從97年前后就已經(jīng)開(kāi)始了，但由于一直堅(jiān)持“自主品牌、控股、經(jīng)營(yíng)權(quán)”三大原則，所以一直沒(méi)有啟動(dòng)。曾經(jīng)一直被國(guó)人譽(yù)為民族工業(yè)的旗幟，但如今這面旗幟，已經(jīng)在搖搖欲墜?！芭洳恍摇洳粻?zhēng)”，恐怕是我們對(duì)這樣的民族品牌無(wú)奈的一種心理狀態(tài)吧。

　　如今，在飲料市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)8大飲料公司已有7家被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)收編，在碳酸型飲料市場(chǎng)上，外國(guó)品牌占有率達(dá)90%以上，國(guó)內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場(chǎng)上，全國(guó)4大年產(chǎn)超8萬(wàn)噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個(gè)；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國(guó)外品牌市場(chǎng)占有率已達(dá)30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購(gòu)許多國(guó)內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)中，年產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)噸的企業(yè)合資率已超過(guò)70%；感光行業(yè)，絕大部分都被柯達(dá)收購(gòu)。

　　在外企并購(gòu)的大潮中，當(dāng)年人們耳熟能詳?shù)脑S多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚(yáng)子、香雪海冰箱；天府可樂(lè)、上海汽車、白貓洗滌用品、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

　　對(duì)民族品牌的感情我們每個(gè)人都有，但市場(chǎng)是不講感情的，消費(fèi)者都不是民族主義者，他們不會(huì)因?yàn)槟闶菄?guó)產(chǎn)的我就用你的產(chǎn)品。這還要靠企業(yè)自身做渠道、品牌的能力，依靠自己的人才和技術(shù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　非?？蓸?lè)的絕地反擊，可以說(shuō)為民族工業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)提供了一些經(jīng)驗(yàn)。非常可樂(lè)與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)，并不是正面的，而是選擇了中小城市和農(nóng)村，以農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，使得非?？蓸?lè)在夾縫中獲得了生存，雖然在大城市還無(wú)法與兩樂(lè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但畢竟已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)闹龋辛俗约旱钠放菩蜗蠛投ㄎ弧?/p>

　　TCL收購(gòu)湯姆遜、施耐德，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，也為我們提供了新的思維，但有一點(diǎn)可以肯定，國(guó)內(nèi)企業(yè)要想絕地反擊，或者進(jìn)行戰(zhàn)略反攻，首先要做的就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，培養(yǎng)自己的高素質(zhì)人才，解決不了這兩個(gè)問(wèn)題，是不可能反擊成功的?！?/p>

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