二、聯想轉型，三大迷惑； 

    組織架構之惑：聯想是干什么的？

    聯想一方面提出 “高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”的宏偉遠景；另一方面，以客戶為導向進行了內部組織結構的重大調整。企業(yè)IT、消費IT、手持設備等業(yè)務群組剛一成立，就面對著IT市場大環(huán)境變化的嚴峻考驗。聯想形成的六大業(yè)務群組，并沒有讓人感覺到在“貿工技”的基礎上有更大的飛躍。

    1、聯想消費IT業(yè)務群組，把自己的定位由PC提供商轉變?yōu)閿荡a信息產品及相關家庭IT應用方案的服務和供應商，形成了家用電腦、藍色家電、數碼X產品三條產品線。

    2、聯想部件/合同制造業(yè)務群組，2001年QDI業(yè)務分別獲得了海外市場銷量增長20%和中國區(qū)市場銷量增長45%的好成績。2001年9月18日，與技嘉共同投資2.5億元組建合資公司，預計年生產能力可達900萬塊主板。第一群組與第二群組聯系在一起，可以看作是傳統聯想事業(yè)群。

    3、聯想企業(yè)IT業(yè)務群組，在商用臺式電腦方面建立了大客戶經理制和IT 1 for 1聯盟店；筆記本方面，推出了具有標志性意義的自主知識產權的產品，鞏固了市場競爭優(yōu)勢；在服務器方面，聯想與Intel合建了亞洲最大的IA架構服務器應用方案中心，與IBM合作推出基于光纖通道的存儲方案和產品；在外設方面，聯想打印機銷量突破100萬臺，并在多功能一體機業(yè)務上始終穩(wěn)居第一，市場份額超過了40%。這一群組可以看作是創(chuàng)新性質的聯想事業(yè)群組。

    3、聯想信息服務業(yè)務群組，與AOL成立了合資公司，并且雙方已經完成注資，準備開發(fā)適合中國業(yè)務的產品。這一群組可以看作是探索性質的業(yè)務群組，少有能夠影響聯想發(fā)展的實質性業(yè)務。

    4、聯想手持設備業(yè)務群組，目前已經發(fā)展成為聯想新業(yè)務。2001年根據聯想公布的數據，聯想隨身電腦已經成為國內隨身電腦市場領先，PDA則進軍市場三甲。

    可是值得懷疑的有兩點，一是在這個領域聯想就擁有核心競爭力了嗎？如果沒有，這一領域會不會重走聯想電腦的老路？二是難道這個領域就不存在如同聯想電腦利潤下跌的問題了嗎？據我們所知，高端PDA市場幾乎就是鐵板一塊，被國外大品牌牢牢控制；低端市場充斥著名人、商務通等隨時準備開打價格戰(zhàn)的企業(yè)；另外，老牌企業(yè)快譯通、好譯通等也形成著巨大威脅。這個市場像陷阱多于像蛋糕。

同時，手持設備業(yè)務群組還與神州數碼的部分業(yè)務重疊、沖突。如果在通用，這些幾乎沒有可能達到“Nmuber1、Number2”地位的業(yè)務，恐怕經不起杰克韋爾奇的“大刀”。

    5、聯想IT服務業(yè)務群組，其基礎工作已經就緒、隊伍建設已成規(guī)模。通過簽約華凌實施ERP項目為IT服務業(yè)務群組贏得開門紅。

    當楊元慶發(fā)布了聯想未來三年發(fā)展戰(zhàn)略的時候，“IT服務”這個新的名詞還是第一次進入聯想的戰(zhàn)略層面。而今天仰賴資本運作能力，以基礎平臺、水平應用(漢普)、營運外包為“三橫”，以銀行、電信、政府、保險四個行業(yè)為“四縱”，聯想IT服務已經初步搭建起“三橫四縱”的業(yè)務布局。這座“積木”式的未來支柱，能撐起聯想戰(zhàn)略轉型的大局嗎？

    進入不同行業(yè)信息咨詢服務的業(yè)務群組就更為危險了。國際上知名的企業(yè)進入國內的IT服務市場，如IBM、惠普、普華永道、安永、畢馬威、德勤等。而在這個領域，IBM更是國內外企業(yè)均難以逾越的標桿。聯想如何大規(guī)模切入不同行業(yè)，并獲取核心競爭能力呢？服務行業(yè)的核心競爭能力只有兩個：一是人才；二是客戶。如果聯想不具備相應的資源，那么只能并購，初期的并購也許會產生效益，隨著對不同行業(yè)并購的深入，聯想有可能被自身的資源限制所拖垮，如同巨人大廈。

    品牌之惑：聯想的產品日益豐富，品牌日益模糊。

    在前聯想時代，由于缺少核心技術與前瞻性的產業(yè)變革，使得聯想戰(zhàn)車需要依靠龐大的拼裝電腦規(guī)模和良好的營銷網絡，確立其在中國的“霸主”地位。但這也布下了聯想困局——沒有規(guī)模的聯想就沒有品牌，沒有品牌的聯想就一無所有。聯想集團2000年銷售業(yè)績?yōu)?84億元人民幣，市場占有率達到39%，但利潤率卻只有3%。

    同年韓國三星電子銷售收入280億美元，稅后利潤達49億美元。這里面固然有技術創(chuàng)新帶來的領先利潤，但不可忽視的是，品牌創(chuàng)新為三星所帶來的巨大利潤，想想若干年前，由于三星DVD機由于技術問題，被央視曝光，三星一夜間退出中國市場的例子，當時的三星品牌價值幾乎歸零。

    聯想的生命力來自品牌營造，而品牌的保持和企業(yè)的利潤，又主要來自“拼裝電腦”的規(guī)模擴張，而隨著競爭者的增多和市場容量的飽和，又將導致規(guī)模擴大時成本的增加和利潤的降低。聯想忽視了不同市場的品牌，需要對應的是不同的消費群體，海爾品牌在家電行業(yè)，可以用“真誠到永遠”強化品牌核心，強化海爾品牌的記憶點，可是這一品牌核心在延伸至電腦行業(yè)后慘淡收場。同樣的道理“聯想走近你，科技走近你”，看似涵蓋了聯想全線所有系列的產品，而實際上，等于什么也沒有說，電腦用戶眼中的聯想品牌；手機用戶眼中的聯想品牌；企業(yè)用戶眼中的聯想品牌能夠是同一意義上的聯想嗎？

同時，聯想品牌也已經被嚴重透支，在聯想手機的推出時，這一透資達到了極限，市場對聯想手機反應平淡；消費者無法記住聯想手機的賣點。聯想品牌大廈的根基已經開始動搖，不能說這是聯想轉型所造成的問題，但是不可否認的是，聯想品牌沒有為聯想轉型做好充分的準備。

    渠道之惑：雞肋專賣店與經銷商

    IT業(yè)界的巨頭——聯想、方正、IBM等，都在專賣店體系的建設上不遺余力。在IT業(yè)界日趨青睞扁平化渠道建設的環(huán)境下，專賣店伴隨著國內IT市場的逐漸成熟而日漸興起。盡管扁平化的渠道模式有多種，但是從過去的多級代理模式向扁平化模式轉變，對于目前大多數IT廠商而言，構建類似于戴爾模式的“直銷”模式確實勉為其難，縮減渠道的中間環(huán)節(jié)就成為眾多IT廠商的優(yōu)先選擇，而采取廠商直接投資和經銷商加盟的專賣店模式無疑是一種過渡期內的最佳選擇。

    聯想1＋1專賣店是專賣店體系建設最早的IT廠商之一，也是目前連鎖專賣店最多的IT廠商。目前，“聯想1＋1專賣店”業(yè)已擴張至600家，還在不斷擴張?！奥撓?＋1專賣店”體系的構建，在聯想成為PC產業(yè)巨頭的過程當中起到了相當關鍵的作用。在建立之初，聯想電腦準確地切入了當時電腦消費群體的心理，通過專賣店，有效化解了消費者對電腦的認識模糊，解決消費者對產品品質、售后服務等多方面的消費購買問題。

    然而值得關注的是，大規(guī)模專賣店的建設與渠道的社會化之間是否存在矛盾？各地IT產品大賣場的建立對專賣店無疑是產生了強大沖擊的。和業(yè)內人士的交流中，他們對聯想的專賣體系是不屑一顧的，認為其形象價值遠高于其銷售的實際價值。

    如果以其他行業(yè)的經驗來看，以家電行業(yè)為例，春蘭電器曾經是堅持自建專賣店的典范，擁有包括空調、冰箱、摩托車等等眾多的專賣店體系，也一度紅紅火火，可是一旦遭遇商業(yè)巨頭的沖擊，原有的體系迅速崩潰。

    至于聯想發(fā)家的經銷體系，就更加經不起轉型的檢驗，眾多的經銷商依靠聯想電腦銷售與IT產品的分銷與聯想形成了緊密聯盟，在轉型后能夠拋開這個體系嗎？帶著眾多過去是優(yōu)勢將來也許是包袱的經銷商走上服務/咨詢之路，聯想還能夠走多遠？在和部分聯想分銷商的交談中，他們也不無憂慮的表示，不知道該怎么做服務、做咨詢，不知道如何跟上聯想的腳步。

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