方法
運用市場調(diào)查資料

１．對“同行業(yè)比較”的理解

　　理論上來說，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話，“絕對同行業(yè)比較”是最理想不過的了，就是說參加的公司或都是保健食品，或都是易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當多的中國公司沒有參與調(diào)查。
實際做法是，目前在幾個大城市如廣州、北京及上海，顧問公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠或設(shè)有工廠的公司兩大類，再分為技術(shù)型和非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。
　　在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類似職位相比較，如財務(wù)會計人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司機、保安、廚師、倉管員，等等。
　　廣州Ｂ公司生產(chǎn)及銷售保健食品、飲料及藥品，個別職位比如從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)性較強的工作外，大部分職位可與消費品公司比較。事實上，哪怕是絕對同行業(yè)也有個別職位不大相同而難以比較的；即使是可比較的職位，若是樣本少于３，也不顯示在調(diào)查報告上（樣本少于３，不能計算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對比而定。
　　非技術(shù)型企業(yè)與消費品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某些情況下，聽起來象是同行業(yè)，其實則不然，比如一家組裝成套通信設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實，可以這樣考慮，若是其它類似公司里的大部份工作說明與自己的比較接近，可考慮為“同行業(yè)比較”。
　?。玻Y料采用方法
　　基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費品公司的作法。采用非技術(shù)產(chǎn)品及銷費品的調(diào)查資料，對比分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

　?。保竟九c顧問公司的職位對比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ
　　比較二者的工作說明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。
　?。玻{(diào)查資料分析
　　近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：
廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為２０００年４月１日。
　　資料分析： 把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應(yīng)于該公司的哪些職位。
　?。常竟べY構(gòu)成
　?。常?原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。
　　３．２ 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如８％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。
　?。常?工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：
　　管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：
　　基本工資＋基本工資?８％——月工資；
　　基本工資?１３＋基本工資?８％?１２＋年終獎金——年工資
　　一線業(yè)務(wù)人員，工資：
　　基本工資＋基本工資?８％＋月底獎金——月工資
　　或基本工資＋基本工資?８％＋（季度獎金）／３——月工資
　　基本工資?１３＋基本工資?８％?１２＋年獎金——年工資
　　或基本工資?３＋基本工資?８％?３＋季度獎金——季度工資
?注：符號“?“代表乘號；符號”／“代表除號。
　?。ㄒ痪€業(yè)務(wù)人員是指直接對客戶的業(yè)務(wù)人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）
　　基本工資：以１３個月計算
　　房屋津貼基金：以１２個月計算
　　月度、季度、年度獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

　?。矗毼?、級別及工資范圍
原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設(shè)立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（?。?，因為級別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。
工資政策表設(shè)計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎金的一線業(yè)務(wù)人員單獨考慮。
?　１００ＣＲ－調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應(yīng)接近該數(shù)值
??。福埃茫遥鱾€職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。
?　換算－　８０ＣＲ＝１００ＣＲ?。亍。福埃?
　　１２０ＣＲ＝１００ＣＲ?。亍。保玻埃ァ?bull;•••
關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務(wù)人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。
　?。担碌男匠晗到y(tǒng)的實施
人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：
?　低于８０ＣＲ的員工：馬上作適當?shù)恼{(diào)整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。
?　高于或等于９０ＣＲ的員工：可暫時不調(diào)整。
?　新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問題在相當一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。
?　人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關(guān)員工作解釋。
６．福利制度
影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。
? 政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。
? 非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。
　　以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。
步驟
薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”

　　建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
　　要設(shè)計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析
　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價
　　職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
　　職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。在國際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
　　大型企業(yè)的職位等級有的多達１７級以上，中小企業(yè)多采用１１～１５級。國際上有一種趨勢是減級增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調(diào)查
　　薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（偉世顧問）、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（華信惠悅）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
　　薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“ｘｘ職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

　　第四步：薪酬定位
　　在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
　　在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。

　　第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
　　報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。ＩＴ企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。
　　許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。
　　職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。
　　相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
　　績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
　　不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正
　　在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
　　為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

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