（六） 第六步：變差距。
作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級(jí)人員的責(zé)任、能力要求不同，高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當(dāng)有一個(gè)合適的比例（一般情況下，應(yīng)服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。對(duì)于某一個(gè)具體企業(yè)說(shuō)，由于歷史原因，這一比例可能不合理，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很多管理問(wèn)題：

湖南某國(guó)有房地產(chǎn)公司，脫胎于大型國(guó)有工程企業(yè)，傳統(tǒng)的大鍋飯的分配模式，使得中層干部的年收入水平與基層的差距還不到1.2倍，僅是行業(yè)水平的30%-50%，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀的人才流失，企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)人才長(zhǎng)期引不進(jìn)來(lái)；

北京某創(chuàng)業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直都比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就使得職業(yè)化的、高水平的中層團(tuán)隊(duì)遲遲建立不起來(lái)，部門(mén)經(jīng)理形同虛設(shè)；

陜西某國(guó)有企業(yè)，其總經(jīng)理與員工的工資才差兩倍多，無(wú)論從能力、責(zé)任還是貢獻(xiàn)，都不合理，年輕的總經(jīng)理自然不滿(mǎn)意，這種不合理的薪酬差距，導(dǎo)致了非法的尋租…

由此，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，在增薪的過(guò)程中把薪酬的差距調(diào)整到與行業(yè)慣例相接近、與企業(yè)常規(guī)相接軌，是一項(xiàng)非常重要的工作，只有薪酬的差距體現(xiàn)了職務(wù)的差別，才能要求高層、中層恪盡職責(zé)，履行責(zé)任，也有利于面向市場(chǎng)，一斤、補(bǔ)充需要的人才。

由于資源有限，同時(shí)也考慮到員工的心理承受能力，有時(shí)薪酬差距調(diào)整要分幾次到位，每次增薪，都是縮小差距、減小不合理性的良好時(shí)機(jī)。

（七） 第七步：講公平。
社會(huì)主義的分配原則是“效率優(yōu)化、兼顧公平”，這里的“公平”有著豐富的含義，除了技術(shù)上的公平之外，還有一個(gè)心理感受上的公平。具體到漲薪的實(shí)踐來(lái)說(shuō)，在水平、模式、結(jié)構(gòu)、彈性、差距等技術(shù)環(huán)節(jié)都基本確定的情況下，最后一個(gè)需要考慮的因素，是特定歷史原因的影響、員工的心理公平感和企業(yè)、社會(huì)的和諧與穩(wěn)定。這里有幾個(gè)典型的例子：

比如：地區(qū)差問(wèn)題。這是一個(gè)很多全國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都必須面對(duì)的問(wèn)題：沒(méi)有吧，大家呼吁不公平；有吧，如何定，差距多少，又會(huì)為人員的調(diào)動(dòng)帶來(lái)麻煩。

比如：年功問(wèn)題，是否應(yīng)該有，是多少，是否各層級(jí)人員應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。
再比如：部分上市的國(guó)有企業(yè)，上市的主業(yè)人員執(zhí)行一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，存續(xù)部分的非主業(yè)人員執(zhí)行另外一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，兩者如何平衡？

再比如：許多企業(yè)內(nèi)部存在多種身份的人員，比如某校辦企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數(shù)倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整？

類(lèi)似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)在增薪的過(guò)程中，也會(huì)把這些問(wèn)題提前納入考慮，因?yàn)椋菏紫龋@些調(diào)薪要占用薪酬總額；其次，這些問(wèn)題處理不好，可能會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)多人的不公平感，從而導(dǎo)致對(duì)薪酬改革的全面抵觸。

七步成詩(shī)。
七步走下來(lái)，就是一個(gè)完整的漲薪體系的運(yùn)行過(guò)程。有了這樣一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的過(guò)程，就可以很好地解決漲多少、給誰(shuí)漲、漲薪的錢(qián)從哪來(lái)的問(wèn)題。
萬(wàn)變不離其宗，檢驗(yàn)一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個(gè)重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，二是激勵(lì)成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調(diào)整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明調(diào)薪的策略、尺度、時(shí)機(jī)的把握上有欠妥之處。

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