截至目前，電子商務(wù)真正大規(guī)模盈利的寥寥無(wú)幾，可以說(shuō)在這方面，萬(wàn)達(dá)至少擁有長(zhǎng)期火拼的本錢、精力與時(shí)間，以王健林的個(gè)性，恐怕還有打持久戰(zhàn)的決心和魄力——這恰恰是很多企業(yè)最稀缺的。
　　
　　樹(shù)大果然招風(fēng)。

    欲將旗下商業(yè)地產(chǎn)、酒店、旅游、影院和百貨五大業(yè)務(wù)同時(shí)打包上線，開(kāi)設(shè)“線上商業(yè)綜合體”——萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)軍電子商務(wù)的消息一出，就遭到了媒體和業(yè)內(nèi)人士的一片質(zhì)疑，甚至頗有幾分“剿殺”的意味。

    不看好的理由無(wú)外乎是：自建電商難成氣候，目前尚無(wú)該業(yè)務(wù)電商化成功的案例，傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)軍電商皆不成器，用地產(chǎn)的人才、戰(zhàn)略、思維和文化來(lái)做電商簡(jiǎn)直錯(cuò)誤之極等等。

    萬(wàn)達(dá)觸網(wǎng)果真如此不堪入眼？

    其實(shí)，萬(wàn)達(dá)電商之路雖然挑戰(zhàn)重重，但也沒(méi)有業(yè)界預(yù)測(cè)的那么悲觀。其有實(shí)力聘請(qǐng)頂尖團(tuán)隊(duì)，可以在短期內(nèi)不見(jiàn)效益，甚至通過(guò)并購(gòu)迅速切入……在電商領(lǐng)域，萬(wàn)達(dá)尚未出正式出牌，但可打的牌亦不少。

    當(dāng)然，目前電商有規(guī)模的基本都是IT出身，傳統(tǒng)行業(yè)在這一領(lǐng)域并無(wú)太大作為。但做地產(chǎn)的萬(wàn)達(dá)做了酒店、旅游、影院和百貨，雖然都沒(méi)有做到行業(yè)NO.1，卻也沒(méi)有傳聞的那么糟糕，至少還能入眼。況且，電子商務(wù)并非那么高深莫測(cè)。從很大程度上說(shuō)，初始階段拼的就是資金實(shí)力和商業(yè)模式。

    在資金實(shí)力上，對(duì)于坐擁近2000億元資產(chǎn)的萬(wàn)達(dá)，業(yè)界應(yīng)該是沒(méi)有異議的。同樣，萬(wàn)達(dá)近年來(lái)在商業(yè)模式屢有創(chuàng)新，在尚未上線之前，誰(shuí)能預(yù)料到萬(wàn)達(dá)就一定不會(huì)在電商模式上推陳出新？

    更重要的是，截至目前，電子商務(wù)真正大規(guī)模盈利的寥寥無(wú)幾，可以說(shuō)在這方面，萬(wàn)達(dá)至少擁有長(zhǎng)期火拼的本錢、精力與時(shí)間，以王健林的個(gè)性，恐怕還有打持久戰(zhàn)的決心和魄力——這恰恰是很多企業(yè)最稀缺的。

    眾所周知，多數(shù)傳統(tǒng)零售商的B2C僅是業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，可有可無(wú)，“試水”看看情況，效益好就做，不好就關(guān)掉。這顯然不是也不可能真正做好電商。這也是萬(wàn)達(dá)要做電商必須具備的基礎(chǔ)前提，即把電商像當(dāng)前的商業(yè)地產(chǎn)一樣，上升到戰(zhàn)略層面，作為最重要的生命鏈條和未來(lái)發(fā)展方向。否則，萬(wàn)達(dá)也很可能和其他眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在電商路上迅速沉淪。

    不能否認(rèn)，電子商務(wù)也是個(gè)系統(tǒng)工程，隨后的商品、IT系統(tǒng)、人才、物流、營(yíng)銷、售后服務(wù)等，都是萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍電商的各種重大挑戰(zhàn)。不過(guò)，這是行業(yè)通病，規(guī)模大者如京東、當(dāng)當(dāng)以及沃爾瑪剛剛宣布控股的1號(hào)店都尚在頭疼，不能完全解決。

    誰(shuí)不是從無(wú)到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到強(qiáng)呢？既然所有企業(yè)都要面對(duì)這一問(wèn)題，那它就不僅針對(duì)萬(wàn)達(dá)，借用一句常見(jiàn)的詞叫“在改革和發(fā)展中解決問(wèn)題”才是正道。更何況，除了至關(guān)重要的人才團(tuán)隊(duì)和有效管理，解決這些問(wèn)題說(shuō)白了就是要錢。然而，凡是用錢能解決的問(wèn)題，那就不是問(wèn)題——縱觀萬(wàn)達(dá)這些年的發(fā)展，大家不覺(jué)得它的基因里有很濃厚的這么一種成份嗎？
 

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