19世紀中葉，美國內(nèi)戰(zhàn)期間，一位醫(yī)生偶然發(fā)現(xiàn)了手術(shù)室內(nèi)通過空氣傳播的細菌，而當時擔任戰(zhàn)地醫(yī)療工作的羅伯特·伍德·強生卻抓住了這個機會。1886年，強生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，正式創(chuàng)建了強生公司，開始生產(chǎn)創(chuàng)新性的產(chǎn)品——無菌外科敷料。

　　在《財富》500強中，強生在制藥行業(yè)中名列前茅。經(jīng)過一百多年的努力與創(chuàng)新，強生已在全球57個國家建立了250多家分公司，產(chǎn)品暢銷于175個國家和地區(qū)，公司擁有約11.5萬名員工，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商。而其產(chǎn)品例如創(chuàng)可貼、嬰兒洗發(fā)水、泰諾、露得清(微博)皮膚護理產(chǎn)品及李施德林漱口水等更是家喻戶曉。

　　但這家百年企業(yè)卻從2009年起，深深陷入召回丑聞之中。

　　2009年9月，強生公司生產(chǎn)非處方藥的一家分公司——麥克尼爾消費者醫(yī)療護理公司宣布產(chǎn)品召回，到現(xiàn)在為止召回的次數(shù)已經(jīng)達到了兩位數(shù)，其中有一次召回了大約1.36億瓶兒童用泰諾、美林、海拉明、仙特明，是有史以來最大的一次兒童藥品召回事件，原因是這些藥品可能被臟東西污染了。強生公司受到了美國食品與藥物管理局的嚴厲譴責。

　　強生擁有美國最受擁戴和信任的品牌，而強生也歷來視消費者的信任為生存之本。但現(xiàn)在，強生許多產(chǎn)品的質(zhì)量都受到了嚴重質(zhì)疑。到底發(fā)生了什么？

　　曾經(jīng)的信條

　　去年，強生公司的銷售收入比2009年下降了5.5%。在宣布這個結(jié)果的同時，公司董事長兼CEO威廉·韋爾登承認：2010年是“有挑戰(zhàn)性的一年”，“而我們的業(yè)務(wù)將持續(xù)開展，收入將會增長。”而關(guān)于這些召回事件，韋爾登遲遲不予表態(tài)，只是在一次新聞發(fā)布會上這樣說道：“我們已經(jīng)做出承諾，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，不負客戶對我們的期望。”

　　人們注意到，韋爾登首先考慮到的是投資者所關(guān)注的事情，之后才是產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的期望。誠然，這是每一個想向華爾街示好的CEO的“標準語言”。但可以肯定的是，這次強生讓消費者失望了，曾幾何時，客戶是他們神圣的信仰。

　　強生及其所有分公司在最醒目位置懸掛的不是市場任務(wù)，也不是贏利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。它被翻譯成了36種語言，遍布世界地區(qū)——首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。

　　在強生的員工心目中，它已經(jīng)不僅僅是工作中的座右銘，實際上已經(jīng)成為通向成功的秘訣，人們遵循這些信條，渡過了許多難關(guān)，一百多年來公司受到它的“庇護”，保持著行業(yè)的領(lǐng)先地位。直到今天，我們?nèi)匀豢梢詮膹娚镜木W(wǎng)站上看到這樣的文字：“指導我們做出決策的價值觀念完全源于我們的信條。簡言之，信條要求我們把客戶的需求和福祉放在第一位。”

　　當股東排在客戶之前

　　失去消費者的信任對任何一個公司而言都是噩夢，而對強生這樣一個銷售醫(yī)藥產(chǎn)品的企業(yè)來說更是毀滅性的。多少年來，最讓強生感到自豪的是：購買強生產(chǎn)品的消費者從未對產(chǎn)品有過疑問。那么現(xiàn)在的強生怎么會因產(chǎn)品質(zhì)量問題而頻繁導致產(chǎn)品召回、產(chǎn)量下降呢？

　　答案其實很簡單：在來自于公司內(nèi)外的各種壓力之下，強生就像一個人那樣，完全迷失了方向。他們忘記了他們到底是誰，開始扮演與自己不相符的角色，徹底違背了作為公司生存之本的企業(yè)文化。信條已被顛倒。

　　強生作為上市公司，自然對股東有責任。也沒有任何人質(zhì)疑信條中第四條的重要性，但公司領(lǐng)導人必須認識到：如果他們顛倒了信條的順序，首先去考慮創(chuàng)造利潤，這就像是在搭建紙牌做的樓房，必將傾覆。

　　公司領(lǐng)導者應(yīng)該清楚：公司的成功不在于公司做出了什么樣的財務(wù)業(yè)績，而在于是如何取得這樣的業(yè)績的。在客戶第一、員工第二、社會第三、投資者第四的信條指導下，強生取得過相當出色的業(yè)績。今天，當我們向強生遍及全球的250家企業(yè)領(lǐng)導人問及信條中的哪一項在他們的經(jīng)營中占據(jù)首位時，大多數(shù)人會給你這樣的答案：“如果我要保住業(yè)績，質(zhì)量肯定會‘離我而去’，而如果我沒完成業(yè)績指標，崗位將會‘離我而去’。”

　　實際上，迫于權(quán)力、金錢，甚至是來自于華爾街的壓力，強生內(nèi)部早已經(jīng)存在“迷失方向”的說法。“整個1990年代，華爾街堅持要求企業(yè)為投資者提供更多的現(xiàn)金回報。”加州洛杉磯分校教授斯坦福雅克比在他所著的關(guān)于通用汽車公司倒閉的文章中這樣描述道：“在早期的工業(yè)革命時，美國企業(yè)的經(jīng)營者們偶爾會對投資者說不。而現(xiàn)在那些不服從于股東的CEO，往往很快就會發(fā)現(xiàn)他們失去了工作，而另外一些CEO則與股東們有著共同的‘期待’，希望自己的股票保持高回報。”

　　提高企業(yè)利潤就意味著成本被壓縮，其直接后果就是產(chǎn)品質(zhì)量問題的產(chǎn)生。以前述的麥克尼爾公司為例：公司被要求壓縮每一項成本，從2005年到2009年，麥克尼爾公司雇員人數(shù)銳減了32%左右。而裁減人員最多的部門就是工廠。由于生產(chǎn)人員大幅減少，被壓縮的設(shè)備預算也明顯縮水，隨之產(chǎn)品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了越來越多的錯誤：密封圈爆炸，金屬機床出現(xiàn)故障，流水線癱瘓。“那些員工要承擔的工作太多了。人手總是不足，行動總是滯后于計劃。”一位負責質(zhì)量管理的員工說，“他們大概有十件事情要做，但只安排了兩個人。公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。整個變化給人帶來的壓力很大，結(jié)果也可想而知了。”

　　事實上，即便在金融危機之后，華爾街仍然對美國商界有極其強大的影響力。在金融危機之后，普遍被質(zhì)疑的取悅?cè)A爾街的行為并沒有得到有效的改善。而這種利益優(yōu)先的思維遠不止在美國，中國企業(yè)也在明知故犯著。它不止侵蝕著企業(yè)的生存信條，更腐蝕了商業(yè)社會的競爭規(guī)則。

　　顛倒信條的遠不止強生。這是個需要所有企業(yè)反思的時刻。

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