1997年，“二子”陳佩斯興沖沖地奔出門口，承諾為嬌妻購(gòu)買“不傷手的立白洗潔精”，只可惜立白洗潔精售罄，二子為了嬌妻的芊芊玉手，只得硬著頭皮親自刷碗去，邊洗還邊叨念著：立白！立白！明天我一定要把立白洗潔精買回來(lái)！這則詼諧幽默的廣告不但獲得了業(yè)界的褒獎(jiǎng)，更重要的是，它令消費(fèi)者印象深刻，第一個(gè)提出“不傷手”的洗潔精，隨即使得“立白”紅遍大江南北，從這個(gè)廣告看，立白在十幾年前就做對(duì)了兩件事：品牌的平民化定位和產(chǎn)品的差異化策略。當(dāng)然，立白集團(tuán)今天取得洗潔精市場(chǎng)占有率第一、洗衣粉市場(chǎng)份額第二，并且不斷向整個(gè)大日化推進(jìn)的成績(jī)，并不僅僅是靠廣告這么簡(jiǎn)單。

找到市場(chǎng)切入點(diǎn)

九十年代初期，是日化群雄并起的時(shí)代，外資巨頭寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等都是在那個(gè)年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的，同樣的，當(dāng)今本土日化品牌能夠叫得響的，也基本上是在那個(gè)時(shí)期開始創(chuàng)業(yè)，面對(duì)市場(chǎng)，大家?guī)缀醵际峭谄鹋芫€上的，但是在來(lái)到中國(guó)之前，外資大鱷有著幾十年甚至上百年的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很明顯，外企的系統(tǒng)運(yùn)作和管理模式造成了他們今天與本土企業(yè)所拉開的差距，但是令我們欣喜的是，本土企業(yè)通過(guò)敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)、快速的反應(yīng)和對(duì)本土消費(fèi)者的理解，也成就了諸如立白、納愛斯、上海家化這樣可以被外企列為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。

以立白為例，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，能夠成為年銷售額過(guò)百億，產(chǎn)品橫跨洗滌、個(gè)人護(hù)理、消殺、化妝品等多個(gè)領(lǐng)域，旗下“名牌產(chǎn)品”、“著名商標(biāo)”多達(dá)30幾個(gè)，非常重要的一個(gè)原因就是立白找到了市場(chǎng)的切入點(diǎn)。

1994年，立白的掌門人陳凱旋創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，唯一的資本是自己熟悉洗衣粉的銷售渠道，在當(dāng)時(shí)來(lái)看做洗滌類產(chǎn)品的企業(yè)已有很多，前有寶潔、聯(lián)合利華，后有納愛斯、奇強(qiáng)、浪奇、高富力等等，但就是在這種內(nèi)外交困的情況下，陳凱旋做對(duì)了三件事情，從而使得立白突圍而出。

第一件事情是立白選擇了“貼牌生產(chǎn)”，這種“輕公司”的觀念在當(dāng)時(shí)看來(lái)是非常前衛(wèi)的，讓專業(yè)的廠家生產(chǎn)產(chǎn)品，貼上自己牌子之后，交給權(quán)威質(zhì)檢部門檢測(cè)，自己把精力集中在營(yíng)銷傳播和市場(chǎng)銷售上，在沒(méi)有資金、不懂技術(shù)的情況下上演了“空手套白狼”的絕技；其次，立白選擇陳佩斯作為代言人與自己的品牌定位非常吻合，用平民喜劇明星演繹草根生活，情節(jié)輕松詼諧，讓消費(fèi)者一下子記住兩個(gè)詞“不傷手的洗潔精”和“立白”，訴求清晰，產(chǎn)品概念與競(jìng)品一下子區(qū)隔開來(lái)，此乃立白爆發(fā)式增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；第三，立白選擇了以農(nóng)村包圍城市的銷售策略，避開直接與外資品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，讓自己的親朋好友先做第一批經(jīng)銷商，而且只能賣立白的產(chǎn)品，由于親友的關(guān)系再加上專銷商的模式，大家都同心協(xié)力，對(duì)每一級(jí)市場(chǎng)都精耕細(xì)作，使立白的策略在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)執(zhí)行得非常到位，銷售通路的建設(shè)非常順暢、快速。

正因?yàn)橐陨先齻€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，立白迅速擴(kuò)張，其二三線市場(chǎng)的占有率急速上升，品牌的終端陳列和形象展示都做得非常到位，這為日后立白進(jìn)入一線城市打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

狠抓渠道管理

立白一直堅(jiān)持這樣一個(gè)策略，就是進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就必須做透一個(gè)市場(chǎng)。但是立白并不是用規(guī)模、資金實(shí)力來(lái)衡量一個(gè)經(jīng)銷商，相反，立白會(huì)選擇那些中小型的-全球品牌網(wǎng)-經(jīng)銷商，一方面這些經(jīng)銷商希望傍上大的廠家品牌，可以提升自己的影響力，另一方面，中小型經(jīng)銷商一旦能夠當(dāng)上品牌的一級(jí)代理，其忠誠(chéng)度和配合度都會(huì)比較高，這反過(guò)來(lái)間接提升了經(jīng)銷商的積極性。

實(shí)際上，有很多日化企業(yè)都容易犯三個(gè)同樣的錯(cuò)誤：其一，就是把經(jīng)銷商的資金能力放在了第一位，認(rèn)為有錢拿貨的就是好客戶；第二個(gè)，是忽視經(jīng)銷商下游渠道的情況，沒(méi)有深入了解其銷售網(wǎng)絡(luò)與自身產(chǎn)品定位是否匹配，所以很容易造成經(jīng)銷商出貨難的問(wèn)題；第三，沒(méi)有深入分析經(jīng)銷商可以花百分之幾的財(cái)力、物力和精力在自己的品牌身上，因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)銷商不會(huì)只代理一個(gè)品牌，他們代理大品牌通常是用來(lái)帶動(dòng)其他有利潤(rùn)的品牌銷售，并不會(huì)太在意大品牌利潤(rùn)率能有多少，這也就是為什么很多大品牌的竄貨非常嚴(yán)重的重要原因。

立白在經(jīng)銷商建設(shè)上是下了很大力度的，陳凱旋明白企業(yè)創(chuàng)建初期沒(méi)有太大的財(cái)力去做終端形象，抓好經(jīng)銷商管理，并利用廣告來(lái)拉動(dòng)消費(fèi)，自然而然經(jīng)銷商就懂得去做好終端客戶，所以立白一直以來(lái)在渠道上只關(guān)注兩件事：經(jīng)銷商的終端能力以及100%杜絕竄貨。

在經(jīng)銷商的終端能力這方面，立白的一個(gè)訣竅是縮小銷售區(qū)域，以縣為單位來(lái)尋找經(jīng)銷商，比如在1997年，立白就能在廣東的56個(gè)縣扎根，而在四川，立白就有100多個(gè)經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商又平均地分成三種類型，其中一個(gè)月銷量一車的有三分之一，兩車的三分之一，三車的也是三分之一，這樣一來(lái)，立白在四川一個(gè)多億的銷售額完成得相當(dāng)輕松，由于經(jīng)銷商銷售的區(qū)域很小，為了完成銷量任務(wù)，就必須把自己轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)做深做透，這樣市場(chǎng)的鋪貨率自然就比較高，廠家也不用花太多心思去思考如何做到深度分銷，而且由于經(jīng)銷商規(guī)模不大，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)也比較小。

也許有很多人會(huì)提出質(zhì)疑，經(jīng)銷商如此密集，竄貨情況一定非常嚴(yán)重。相反，立白在防止區(qū)域竄貨方面可謂也是頗有計(jì)謀。立白創(chuàng)始人陳凱旋在日本調(diào)研時(shí)學(xué)到了“商會(huì)”這個(gè)概念，便加以創(chuàng)新運(yùn)用到了立白的經(jīng)銷商建設(shè)上，所謂“商會(huì)”，是指一個(gè)以經(jīng)銷商為主體的平臺(tái)，通過(guò)平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)交流、活動(dòng)聯(lián)誼，甚至是互相幫忙銷貨，從而促使經(jīng)銷商形成一個(gè)互幫互助的團(tuán)體，而不是通過(guò)低價(jià)竄貨來(lái)?yè)寠Z終端客戶，同時(shí)，這個(gè)方法也提升了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。

除了建立“商會(huì)”之外，立白還有防止竄貨的硬件投資，通過(guò)建立銷售管理信息數(shù)據(jù)庫(kù)，利用先進(jìn)的數(shù)碼防偽網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部防竄貨條碼，立白將廠家、經(jīng)銷商和消費(fèi)者聯(lián)系起來(lái)，做到可以實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的流向。竄貨是日化行業(yè)，乃至整個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)的老大難問(wèn)題，有很多外資品牌都對(duì)此束手無(wú)策，雖然無(wú)法真正做到100%的零竄貨，但立白在渠道管理上確實(shí)稱得上是行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。

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