宏觀管理，宏觀價值創(chuàng)造，變革體系調整，宏觀管理我們分為三大狀態(tài)，主動型，就是去你的，治理、控制我不依賴你，我宏觀管理為主，治理和控制我就是擺設，根本不靠它，實在要靠它的地方是什么，雖然靠它，但大部分靠我自主謀生，宏觀管理。還有一種是相關的，補償型，就是治理和控制做完了以后，我看拾遺補缺的是什么，當然二者之間是動態(tài)型宏觀管理，控制宏觀管理太大的時候，我就補償型，二者不起作用了，下面亂了，我就跳出來做主動型、動態(tài)型。那么宏觀管理分為這三種。
    宏觀管理具體的宏觀調控我們這個構建的就非常全，全世界應該在宏觀調控上是做的層次是最全的，這么多層次，做這么多事，所以如果以后對方提出什么是宏觀調控，你就提出來，一條一條，每一條還可以做三四個科目，這個就把對方搞暈了，到這個層面其實已經很充分，說得很細了。那么我們認為宏觀調控又分為權利型宏觀調控，靠著權利，我比你大一級，國有企業(yè)因為行政上，我領導你，進行宏觀調控，這一種。還有一種宏觀調控，我是按規(guī)則來，宏觀調控，我有制度，我有交易，我本身規(guī)定了制度。還有交易型，將心比心來換，你看我給你一塊資產，這塊拿走了，我給你換一塊，宏觀調控。這里的交易型大家一定要弄清楚，因為宏觀調控的時候，有人要占便宜，有人要吃虧，吃虧的人不干，那交易型就是回頭許個大餅也好，還是現(xiàn)實給利益也好，讓他干，給他一塊交易。而有時候我們就純粹的內部交易，你不能說一定是交易型，這個交易就是補償?shù)母拍睿驗橛行﹥炔拷灰?，我們有?guī)則的，那只能是理解為規(guī)則型，而有些內部交易是沒有規(guī)則的，是我們人為發(fā)生的，那么可以歸到交易型，這個活化理解，活泛一點。最后價值型宏觀調控，宏觀調控的手段也很多，也很科學，遵從價值最大化，遵從能力，進行的一種宏觀調控，所以可以分為這幾種。事實上第四種和前三種分法上不太一致，不是同一個維度，但是這樣的話，表述得比較全面一點，宏觀調控就這幾種，那么看他們使用哪一種，老板用你的魅力，用你的對子公司的幫助，或者說清楚，給子公司說服這個商業(yè)模式的厲害，讓子公司愿意按你這個商業(yè)模式走，這屬于一種價值型宏觀調控，子公司不聽，你給他用現(xiàn)實利益，這叫交易型，子公司不聽，你說你看，我們用董事會，我投票通過，你按這個來，這是規(guī)則型。還有你不聽我就把你拿下，這屬于權利型，等于是我們全照顧了，宏觀調控。
    價值創(chuàng)造也是如此，全了，我們全部整明白，價值創(chuàng)造我們分為這四類，經營型價值創(chuàng)造，我就把這個經營過程里面，比如說黃光裕把他的國美電器的現(xiàn)金流拿來為我房地產所用，經營型價值創(chuàng)造。還有平臺型，我認識了個人，我把他人脈發(fā)展起來，我認識了中央電視臺，我把傳媒作為一個平臺，我跟建行關系比較好，我把金融作為平臺了，所以平臺就變成一個基礎設施，所有子公司都可以到上面去。還有我并購了IBM，把IBM一套好的制度，好的研發(fā)拿過來，成為一個平臺了，這都屬于平臺型價值，價值創(chuàng)造。那么和之前戰(zhàn)略就掛鉤了，戰(zhàn)略里面不是特別強調平臺。另外服務型價值創(chuàng)造，我給子公司做幫助創(chuàng)造的價值，比如說我們經常把子公司的資金抽走，子公司資金抽走以后，子公司就難以為繼了，那怎么辦呢，我們經常用的一個手法是，給子公司把資金抽走，然后給他一個理財方案，那么既可以把他資金抽走了，又通過理財方案，他很緊的資金也能過日子，這叫服務型價值創(chuàng)造。最后一種是遠見型價值創(chuàng)造，不說了，母公司站得高，看得遠，提前布局，一個是母公司自己花錢布了個局，到時候拿來所用，比如說母公司搞孵化，搞風險股權投資。還有一種是母公司給你子公司一份管理報告，給你一個行業(yè)前瞻分析，我提前發(fā)現(xiàn)一個東西，這都屬于遠見型價值創(chuàng)造，從現(xiàn)實一直到非現(xiàn)實，從具體的業(yè)務到脫離業(yè)務，那么這么一個過程。
    最后變革與體系調整，我也把它分為四種，導向型變革與體系調整，就是給你子公司指出一條明路，讓你按明路走。還有一種母公司下來幫助你出方案，像復星現(xiàn)在就咨詢型，這么一個平臺，等于內部復星總部是子公司的咨詢公司。還有一種是推動型，我用激勵，乃至于用直接的制度輸出，來搞你，推動你的變革與體系調整。最后一種是再造型，就母公司不管你，母公司特地引入一個全新的變革與體系調整，直接靠在你頭上，你就按這個來辦。如果說推動型是順應目前的勢頭，在目前勢頭上優(yōu)化的話，那再造型就是不理現(xiàn)狀，那么把這個，整個管控體系的設計，尤其是把宏觀管理深入設計，它的層面都整出來了。
    為什么治理就一個層面，控制一個層面，宏觀管理內部構建我們都構建出來了，因為道理很簡單，現(xiàn)在來看的話，治理和控制是大部分人比較熟悉的一個領域，而宏觀管理是我們公司的優(yōu)勢領域，也是領導人最愛聽的，最喜歡用陰謀詭計的一個領域，而宏觀管理我們其實等于打了個大包，把整個集團運作的最為奧秘，最為靈活的部分，全部放在宏觀管理，所以這個層面，這種分的話，不是說這個部分單獨構造深了，而是這個部分就打了一個大包，所有的補償性的東西全部放到這兒來，江總一直建議是不是把宏觀管理又切成什么平臺整合等等很多方面，我說不要，那樣的話，又把管控變得很復雜，管控本身有六個構面，頭都是爛的。
第三步，管什么----權力界面
這個整完以后，解決了為什么管，也解決了可以管，憑什么管，你插得下去，一句話你怎么插下去，.
我們通過資產重組，組織體系設計和權力界面來定義管控什么.
1，資產重組由產業(yè)整合、公司整合、產品與服務整合構成。
以后我們說資產重組怎么重組，就三個維度整合就重組了。

2，組織體系設計。
1），組織形式與層次確定
（幾級組織，取決于集團戰(zhàn)略---為什么）
2)，總部，子集團孫公司戰(zhàn)略角色與定位
（取決于集團戰(zhàn)略）
3)，集團組織架構與各層次組織結構設計
這回組織體系設計，我把它簡化了一下，就是把組織形式和組織層次確定放在一起，一句話，采用什么組織形式，矩陣式、事業(yè)部、子集團，還有組織形式是幾級，在一道題里解決掉了。第二，總部、子集團、孫公司分別戰(zhàn)略角色和定位是什么，這里就假設我們會采用三層級，沒考慮矩陣式等等，因為三層級是我們主推的，或者我們最善于做母公司、子集團、孫公司，事實上客觀來說，就是如果我們蒙著良心來說的話，一個公司全國化運作，必須矩陣式運作，不要說全球化，必須矩陣式，母公司職能部門，然后專業(yè)化子集團或區(qū)域化子集團，那就意味著專業(yè)和區(qū)域混合在一起，然后我們的職能部門下去，甚至是三維度，母公司的職能部門下去，然后專業(yè)化子集團下去，最后下面的端點是地區(qū)子集團，三矩陣，就是像IBM就是三維度矩陣，華為也是三維度矩陣，恐怕這個就我們管控現(xiàn)在，還沒研究到這么深，或者說我們整到矩陣式，怕我們的消費者跟不上來，但是我們內部必須要知道，矩陣式的運作是全球最高境界，直線職能制，金字塔式運作臭狗屁，沒有任何技術含量，在一個矩陣式金字塔型運作的企業(yè)里面能當好老總60分而已，那個老總就是命中，還有行賄到位了就搞到這個位置，沒有什么技術含量的，真正能把一個矩陣式集團運作好，那恐怕才是真正的考驗。
像杰克?韋爾奇，平行地和13個事業(yè)部總裁打交道，這13個事業(yè)部總裁又服從于杰克?韋爾奇總部的若干部門，部門下去，13個子集團下去，分別和大中國區(qū)，歐洲，美洲，你看很多個區(qū)，甚至區(qū)域里面可能分區(qū)都大了，以國家為公司，這樣的話，你看兩條線，行政線下去，發(fā)布命令、制度，行政主要是管命令和制度，大的命令，大的制度框架，專業(yè)線是專業(yè)維度上，然后地區(qū)是落實這兩個維度的命令，結合專業(yè)的特殊情況，把這兩個維度的命令，結合本地化的特色，在本地執(zhí)行起來，還得向上，包括向我這個維度負責，就是矩陣的端點，每個人要為上面的好幾個端點負責。我們研究矩陣，其實就是在研究人類的心理，我們發(fā)現(xiàn)矩陣管理里面的人，最基層員工心理柔性程度不高的話，這個矩陣要崩塌。
而中國人千百年以來，中國人是服從于權威，主要是上級要明確，上級要明確是我們的國學，是我們的文化，事實上當一個人同時被兩三個人命令，要在這兩個命令當中取得一致的話，這個對一個人的協(xié)調能力要求太高，基本上中資公司還沒有這個能力，獲得這么一幫很柔性的人，這個才是恐怖的。我們的中學、小學教育，我甚至記得有一道題有標準答案，你用另外一個字回答都不行，我們還得背這個標準答案，連遣詞造句，主謂賓、定狀補都是固定下來的，這么長時間的教育熏陶下來，我們的人事實上不善于在被動當中尋求一致，這恐怕，尤其是獨生子女這一代，基本上就完蛋了，因為越矩陣式運作，就越要求這個人開放，社會化，打開，所以這不是我們一個公司的戰(zhàn)爭，是整個中國的戰(zhàn)爭，表面上我們可以崛起，表面上我們可以跟洋鬼子公司絕一死戰(zhàn)，我們GDP上去了，真正鋪開攤子整的時候，你用我之金字塔，對付彼之矩陣式，協(xié)同性效應免談，所以這里面，我們現(xiàn)在是比較土，就是總部、子集團、孫公司，我們假設我們的客戶相當長時間里還會金字塔運作，所以這個沒有辦法，捏著鼻子騙自己。
  

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