2，母公司的第二個角色為子公司設(shè)計制度-----控制體系
    母公司進一步還有一個角色，就是我出完資以后，我不僅要包生，還要包養(yǎng)，所有的人發(fā)現(xiàn)，出資設(shè)立一家公司以后，這家公司的游戲規(guī)則高不高檔，嚴重決定這家公司回報高不高，所以很多人如果擁有游戲規(guī)則設(shè)計權(quán)，制度設(shè)計權(quán)，就等同于保障了我的回報，我首先把回報做高，然后再抑制別的大股東對我的侵犯，小股東對我的損害，那我就可以高回報。但是你光把大股東搞定，小股東搞定，但是本身回報不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應(yīng)該是從總蛋糕放大里面追求和保障我的分紅權(quán)，所以前者只是一個必要條件，后者才是一個強必要條件，很硬的必要條件，對子公司進行制度安排，保障子公司從游戲規(guī)則的先進性上面，科學(xué)性上面去保障我回報是較高的。
那么在這個基礎(chǔ)之上，我們進一步做些什么事呢，進一步對子公司進行，通過制度安排，去去除風(fēng)險，去除損耗，去除跑冒滴漏，不僅保障風(fēng)險，而且保障沒有人鉆空子，制度不僅是能夠令我高效率，而且制度能去除內(nèi)部人控制，去除瀆職，去除決策錯誤，去除經(jīng)濟犯罪，那么這個制度安排，檔次就更高了，就對我股東來講，意義就更大。
制度安排，才能保證作為股東最終的兩項追求，一個是剩余分紅權(quán)，一個是剩余控制權(quán)，所有的股東都終生為這兩項權(quán)利而活，但治理不能保證這兩項權(quán)利，治理在這兩項權(quán)利上有很多政策和規(guī)定，但是本身他沒有強制性，而只有制度在這兩項上有強制性，所以通過制度，我們做到一個路徑設(shè)計，既然企業(yè)都是有路徑依賴的，那么路徑設(shè)計，路徑優(yōu)化，擁有這個權(quán)利以后，不僅保障了我的決策權(quán)、知情權(quán)、分紅權(quán)，而且進一步使得我的分紅更高、更大、更穩(wěn)，而且持續(xù)能夠保障我更好的分紅，能夠更長，所以這個就很厲害。
但是歸根結(jié)底，做好出資人，做好子公司制度安排，當(dāng)然相應(yīng)的也就是說做好治理和控制，也只是構(gòu)成了集團運行的必要表現(xiàn)。
治理是個弱必要表現(xiàn)，控制是個強必要條件，但是說穿了還是必要條件，一個企業(yè)治理得好，控制得好，不能使他賺更多的錢，只能是保證他在目前的情況下運行得更安全，更全面，更穩(wěn)定，所以我們認為，必須要有東西，對這個必要條件進行激活，那就是宏觀管理。
3,宏觀管理
如果沒有宏觀管理，光靠治理和控制，事實上是沒法激活公司的效益，為了把宏觀管理激活，其實企業(yè)，母公司就得發(fā)揮一個作用，不能做單純出資人，包括你做了出資人以后，哪怕給子公司做了制度安排，你不能離岸操作，這個僅僅進行制度的監(jiān)督和制約，你還要進一步把手伸下去以后，跨半級，乃至跨一級、跨兩級，親手去策動整個集團的整體運作。因為我們在國內(nèi)，整體運作幾乎沒有什么法律爭議，所以大家不會去考慮，事實上在很多企業(yè)里面，母公司純粹做出資人這種狀態(tài)，但這種狀態(tài)是很普遍的，母公司下去，親自進行整體運作才不正常。我們事實上是從集團價值最大化的角度看，有兩個必要條件了以后，也不解決問題，所以用充分條件來激活必要條件，充分條件就是集團發(fā)揮宏觀管理的這么一個功能，來攪動整個集團的整體運作，在攪動過程當(dāng)中釋放三種能力。宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、體系變革與整合。
1），宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控保證了子公司在按既定軌道運行過程當(dāng)中，如果原先的軌道不科學(xué)，制度不科學(xué)，或者運營過程當(dāng)中，實踐和真理，實踐和原先的設(shè)計意圖之間出現(xiàn)沖突的時候，我母公司可以隨機調(diào)整，你不能保證軌跡永遠是科學(xué)的，因為動態(tài)地來看的話，軌跡的科學(xué)只是相對的，但是一個集團要價值極限化，就怎么樣呢，他就會這樣操作，當(dāng)我的軌道是科學(xué)的時候，我就按軌道走，如果軌道不科學(xué)的時候，我隨機用手，用看得見的手調(diào)配，那么宏觀調(diào)控其實解決了價值極限化這個問題。
2），價值創(chuàng)造。而價值創(chuàng)造本身解決了一個子公司對我宏觀調(diào)控的服從程度，以及我宏觀調(diào)控了以后，產(chǎn)生價值空洞如何補償?shù)膯栴}，因為宏觀調(diào)控是一種過于沖動的，來回調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會產(chǎn)生很多后遺癥，那么怎么辦，用價值創(chuàng)造去補償這種后遺癥，以及用價值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團價值、集團利潤，因為價值創(chuàng)造既然就是利用我整個企業(yè)的經(jīng)營，它事實上是利用經(jīng)營，利用經(jīng)營平臺，利用經(jīng)營活動，有意識地去構(gòu)筑一些蓄水池，將之儲存在戰(zhàn)略型資源，特殊資源，能力等蓄水池里，所以價值創(chuàng)造，它本身不是為了價值創(chuàng)造而價值創(chuàng)造，它事實上本質(zhì)上是把經(jīng)營活動里面認識的人脈、關(guān)系等等儲存起來，回頭再兌現(xiàn)，因為一個好感，一個人脈你不可能連續(xù)使用，或者當(dāng)時就使用，有時候你認識了一個人，并沒有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)配上去，過一段時間，你找到主題才能發(fā)揮，那么怎么辦，就得要有緩沖機制，有閃存機制，把它閃存起來，回頭再來釋放，恰當(dāng)?shù)狞c上來利用，所以價值創(chuàng)造就好像一個后勤部隊一樣，前面的部隊在行軍，然后陸續(xù)有很多傷員掉隊的，他不斷地收羅，收羅了以后要把他們進行文化課教育，要把他培育，拔高他們的素質(zhì)，使得他們能干活，能創(chuàng)造價值，當(dāng)然創(chuàng)造價值本身客觀上在前面調(diào)控過了以后，創(chuàng)造價值進行補償，讓那些吃了虧的人甘愿繼續(xù)吃虧，從而強化了意志，貫徹了思路，統(tǒng)一了理念。
3），體系變革與整合。因為子公司經(jīng)常會調(diào)皮，經(jīng)常會搞各種花樣，調(diào)皮、各種花樣搞完以后，就直接導(dǎo)致了子公司瓦解集團的管控，破壞集團管控價值，解構(gòu)集團管控的權(quán)威，損害集團化運作，或者利用錯誤官僚化的集團管控指揮，行自己的謀私利之實，那么怎么辦呢，不斷地體系變革。
經(jīng)過兩三年，你理解體系的，體系已經(jīng)變了，你又得對陌生體系進行琢磨，這么一個過程。大集團里面，尤其是營銷體系，像可口可樂營銷體系，每年薪酬體系變革一次，其實道理是，營銷人員腦子太活了，任何營銷體系里面到后面，儲銷政策，到后面都可以鉆空子，所以他每年變革一次，就是對你的鉆空子行為進行反制。所以過去，江總在這點上老是跟我爭論，你既然前面有體系性輸出，那你后面就不要有體系整合了，所以我現(xiàn)在就前面是制度體系輸出，后面是體系變革與整合，也包含制度，還包含更大的整個管控體系在變革等等，這里面也等于包含一個隱話題。
什么隱話題呢，就是管控體系只要管三年就好，管控體系一定要貼著地皮走，不要太先進，太超前，只要管三年，三年以后換一個管控體系，管控體系逐步往前走，與時俱進往前走，就是連續(xù)行為，經(jīng)常做，每年維護，別搞一個管控體系完了就完了，管控體系要持續(xù)維護的，咨詢客戶找一個容易嗎，我們也要像IT一樣，要維護，而且管控體系因為企業(yè)會長大，應(yīng)用會變復(fù)雜，模式會變復(fù)雜，流程會變多，風(fēng)險也會變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就真的應(yīng)該每年維護，這個生意就應(yīng)該推廣開來，所謂的平臺創(chuàng)造不就是這個事，理念這一創(chuàng)新，后面的產(chǎn)品就跟上來，這個點是比較牛的。

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