九，最難的一件事情到了，集團戰(zhàn)略績效管理。
1， 個人績效等于公司績效么？
現(xiàn)在我們很多公司的績效管理，沉湎于，或者沉迷于個人績效評價，有一種奇怪的認識，把所有個人績效評價出來了，約等于部門績效，把所有的部門績效評價出來了，加總起來約等于公司績效，這事實上是典型的局部之和想形成系統(tǒng)的錯誤思考，一些公司主要是在如何探索個人績效，如何在微觀薪酬，狹義薪酬設計上形成很多工具和技術，事實上極大程度的抹煞和迷茫了我們的人力資源工作的思路，人力資源工作者現(xiàn)在比拼我厲害還是你厲害，就我掌握的工具、方法、表格，我手上的軟件多不多，變成了打撲克牌，打電子游戲的概念，就是我的等級有多高，我出了多少的職，而不是真正在拼思路。

目前在績效管理上，傳統(tǒng)的謬誤區(qū)是用平衡積分卡或重大指標，它的一個最重大的問題，事實上是把個人績效等同于公司績效。其實你稍微用點腦筋就知道，個人績效和公司績效是兩碼事，現(xiàn)在平衡積分卡也好，KPI也好，重大指標也好，其實都在評價個人績效。或者有時候評價的是公司績效，二者沒分開。
其實你們也知道，個人干得好，未必是公司干得好，個人很努力，因為資產(chǎn)配置沒到位等等，照樣公司沒干好。
而有時候行情水漲船高，臺風來了，豬都能飛上天，但這時候公司的好，可能和你個人沒關系。
比如說有很多子公司老總流行在快考核前把前任留下的資產(chǎn)變賣變賣，結(jié)果財務報表很漂亮，到底功勞歸給誰呢？、所以這是很多公司的一個誤區(qū)。
2，國企考核的謬誤
國企的德能勤技評價就不說了，典型的屬于二百五。
尤其群眾評議，一群眾評議了以后，領導就不敢干事了，但凡要把公司做大做強的，就看誰敢力排眾議，誰敢下這種痛苦的決斷。一群眾評議就玩完了。
另外重大財務指標的相關因素太龐雜，比如總資產(chǎn)收益率，投資回報率，利潤率，沒法抽離出經(jīng)理層團隊努力與業(yè)績的相關性。
當然前不久出了一個國資績效評價體系，這個是比較好的，但只能評價組織績效，這是傳統(tǒng)的謬誤。
3，把公司層面的績效和個人層面的績效分開來評價，不要燴在一鍋煮。
首先我們把公司，把所有的子公司按照績效特征，剛才我有分類，是戰(zhàn)略特征，現(xiàn)在按績效特征，分成五類。
協(xié)同類子集團，主要是做貢獻，做協(xié)同。
成長類子集團，主要貢獻是成長，你今天是虧的，但沒關系，我集團養(yǎng)你，未來你反哺我集團。
收益性子集團，純粹就是賺錢的。
觀察類子集團，要賣還是要投資，看看再說。
公益類子集團，徹底是給群眾做貢獻的，把它搞起來以后，就是虧損。
每一類子公司里面都有戰(zhàn)略實施績效和公司運營績效兩種績效，依照不同權重來共同構(gòu)成公司績效。
比如公益型這種公司主要靠公司投資，其實戰(zhàn)略搞得好不好，對這種公司影響不大，它就像高速公路收費站一樣，戰(zhàn)略對它沒有影響，所以戰(zhàn)略績效在其中所占的權重非常低，而運營績效在其中占的權重非常高。
公益板塊一般要虧的，但是我可以通過運營讓它少虧，或者還虧得更多，但是把它的效果發(fā)揮到最大，錢越花，花出效果來。
高成長型企業(yè)，戰(zhàn)略正不正確，在其中所占的權重太大了。而公司運營績效在其中所占比重較小。
4，戰(zhàn)略性績效。
那么戰(zhàn)略績效如何評價呢.
就是評價你們公司的重大戰(zhàn)略事項落地了沒有，我們俗稱十大工程，你們公司的十大戰(zhàn)略舉措落地了沒有。其實如果你們公司今年戰(zhàn)略績效抓的不好，表面上無所謂，不影響到你們今年的財務指標，但是會較劇烈地影響明年的財務指標，非常劇烈地影響后年、大后年的，越往后蝴蝶效應越大。
很多公司傳統(tǒng)用平衡積分卡作為績效管理的平臺，形成學習與成長推動流程創(chuàng)新，繼而推動內(nèi)部客戶滿意，繼而推動外部客戶滿意，最終導致財務成功的邏輯，其實中國沒有任何一個國企是純粹財務和績效導向的額，一定是政治，經(jīng)濟多導向的。哪怕是民企，大了以后都像國企一樣要承擔社會多重責任了，而不是單純財務導向。
所以很多企業(yè)導入平衡計分卡以后，直接導致戰(zhàn)略績效就沒人顧了。
年初制定戰(zhàn)略，年中拋掉戰(zhàn)略，赤裸地狂奔，用平衡積分卡永遠評價不出來戰(zhàn)略績效，只有專項引入戰(zhàn)略績效的時候，我們才發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略績效實現(xiàn)了，往往帶來未來巨大的成長。
比如說，要把歐洲的橋頭堡打通，要把政治，金融資源拿下來，要形成幾個差異性投資等等，這種事往往是現(xiàn)在掙不來錢的。
但對未來意義非常大。像伊梅爾特上陣，就給GE定下一個策略，他說GE現(xiàn)在并購一家十幾億美金的公司等等，只帶來百分之一二的成長，沒有意義，現(xiàn)在我們要找到機會帶，帶動GE發(fā)展，他帶來團隊找到最大的機會帶就是地球會越來越臟，所以以后GE最大的生意就是臟地球，于是，GE的海水淡化、風能、清潔能源系列，都無中生有的出來了。
戰(zhàn)略績效單獨把它評價出來以后有什么意義，一個評價一個公司有沒有未來，屢次戰(zhàn)略績效能實現(xiàn)，這個公司就有未來。另外這個班子是不是有前瞻性，脫離經(jīng)營績效來看，以后我的各個子公司，伸手向我要資源，要預算的時候，我優(yōu)先給誰，優(yōu)先給戰(zhàn)略績效好的，給我資源配置提供了一個非常好的依據(jù)和平臺。
   5，運營績效。
這是國務院國資委開發(fā)的一套系統(tǒng)，這套系統(tǒng)徹頭徹尾地是評價一個公司的運營，你的盈利能力如何，資產(chǎn)質(zhì)量如何，債務風險如何，經(jīng)營增長如何，和個人無關。
把一個企業(yè)當成一個績效體來評價。
運營績效，除了拿來二者組合出來，評價公司層面，形成一個總評，公司層面干得好壞，除了形成一個總評以外，還拿來評價我子公司目前的資產(chǎn)質(zhì)量，運營效果好不好，風險大不大，我在各個子公司里配置人的時候，我到底把這個人派到哪兒去。這是我們理解公司，配置干部，配置各種資源的一個依據(jù)。剛才戰(zhàn)略績效是我們配置預算，進行戰(zhàn)略性調(diào)整的依據(jù)，包括有時候，我整個集團各個子公司要做資產(chǎn)重組、債務重組、機構(gòu)重組的時候，我的公司績效，單獨就是我考量的一個依據(jù)。不過這兩個組合在一起，可以讓我知道公司干得好不好。

6，二者加權平均出公司層面績效
把這兩個東西一結(jié)合，賦予不同權重權重就得到公司層面績效。像公益型子集團里面，一般戰(zhàn)略績效占到三成，運營績效占到七成。
尤其是旗下子公司特別多的集團，這種基于分類權重分配，能夠更準確評價公司層面績效評價。
7，個人層面績效
     那么經(jīng)理層把公司經(jīng)營得好不好以后，增值了沒有，我們可以用平衡計分卡。
我們結(jié)合國企特征，開發(fā)出一個平衡積分卡。之所以說結(jié)合了這個特征，除了用了平衡積分卡的特征以外，還結(jié)合了工作要項，在工作要項里面，把目標值、實際值也個差異，差異分析以后綜合在里面。
你為什么達成那個目標的原因，無論是超過了還是不足，原因是什么，我們要有個個人層面的偏差分析，這個目標值、實際值差異率是多少。
那么最后，把平衡積分卡作為個人績效。
我們把戰(zhàn)略績效加運營績效，二者加全平均了以后，所形成公司績效，用它來形成公司獎金總額，而用個人績效再乘以相關權重來決定個人在獎金總額中所占的比重。
一般認為，像公益類的項目，事實上主要是公司績效，公司投資大導致的老總們的決心到不到位，和你子公司總經(jīng)理個人努力無關。
而盈利型的，尤其是成長型的這種項目，事實上幾乎在很大程度上，取決于你子公司總經(jīng)理個人的能力，你個人努力。
最后在這個基礎之上，每月我們開偏差分析會，每月偏差分析會，子公司所有的報表上來，然后我們的副總帶著幾個職能部門，和子公司老總們開面對面的會，和視頻會，進行偏差分析。但每季我們要保證把人叫到一起以后，開面對面的偏差分析會，這個月分析得比較深入，所以我們的名字叫經(jīng)營分析會，經(jīng)營分析會里面最牛的一個環(huán)節(jié)就是質(zhì)詢，我要問你為什么沒做到，你要回答完了以后，要給報告，不僅要偏差分析或經(jīng)營分析，最重要的產(chǎn)品是要出整改報告，整改通知，整改要求，這個整改要求，是整個偏差分析里最重要的環(huán)節(jié)，通過這個環(huán)節(jié)，就徹底地把以上的績效管理環(huán)節(jié)打通了，既有戰(zhàn)略層面的，組織層面的，也有個人層面，但無論如何，這些東西都是我整個組織層面，組織績效的拉動和管理，不是靠背靠背打分，也不是靠對戰(zhàn)略績效做出一個評價以后，直接把你升遷或者調(diào)走，有一個持續(xù)的評價平臺。
8，戰(zhàn)略性績效三個要素的管理
有了這個以后，我們徹底可以做到幾個事，我們可以把因投資、政策、資質(zhì)帶來的影響撇出去，因公司自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點帶來的績效影響撇出去，把經(jīng)理層個人努力帶來的績效撇出去，有一說一。
像現(xiàn)在不管你用平衡積分卡，還是在平衡積分卡以上引入了EVA，其實都沒解決把個人的努力和公司的特性區(qū)別開來，把個人的創(chuàng)造性，個人帶給公司績效的增量和原有績效的存量分開來，把各個子公司的好壞，和子公司經(jīng)理層干的好壞區(qū)別開來，這么一種特質(zhì)，這么一種環(huán)境還沒開發(fā)出來，所以公司不好就約等于你子公司老總不好，但是按我們這個系統(tǒng)把它分開來以后，哪怕把我分到一個較差的子公司，只要我把我該做的事做出來，上級單位就會考察到我的辛苦，考察到我的成績，哪怕公司實際上沒干好，照樣能夠正常對我進行職業(yè)發(fā)展，這是如何進行戰(zhàn)略性績效管理。

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