企業(yè)全球化不等于走出去。全球化是一個(gè)成長的戰(zhàn)略，是關(guān)于如何打破國家界限，如何利用國家以外的資源掌握商機(jī)，幫助公司成長的戰(zhàn)略。海外資源的利用者和全球市場的經(jīng)營者都是企業(yè)的全球化
楊國安：全球化不一定要走出去

2月13日，中歐國際工商學(xué)院（下稱“中歐”）人力資源及組織管理研究中心主任楊國安教授發(fā)布了該中心過去一年來在華人企業(yè)全球化方面的研究成果。
這份研究報(bào)告是由中歐和格蘭仕、明基電通、趨勢科技、TCL-湯姆遜和中集集團(tuán)等中國五家企業(yè)合作完成的。中歐也向包括海爾、長虹和萬向在內(nèi)的二十多家華人企業(yè)發(fā)了近200張問卷。
在楊國安發(fā)布的研究報(bào)告中，重點(diǎn)有三個(gè)問題：第一個(gè)是華人企業(yè)怎么全球化；第二個(gè)是華人企業(yè)全球化面臨什么樣的挑戰(zhàn)；第三個(gè)是中國企業(yè)全球化的模式有什么獨(dú)特之處。
全球化不等于走出去
企業(yè)全球化不等于走出去。全球化是一個(gè)成長的戰(zhàn)略，是關(guān)于如何打破國家界限，如何利用國家以外的資源掌握商機(jī)，幫助公司成長的戰(zhàn)略。海外資源的利用者和全球市場的經(jīng)營者都是企業(yè)的全球化。
有的企業(yè)是海外資源的利用者，它充分利用國外資源在中國進(jìn)行競爭，也是全球化的一種形式。比如百度在海外上市，它采取的是全球化的戰(zhàn)略，就是一個(gè)全球化公司。又比如說中海油用購買能源來強(qiáng)化在中國的競爭力，也是一種全球化的戰(zhàn)略。
還有的企業(yè)是全球市場的經(jīng)營者，它利用中國在資源和勞動(dòng)力等方面的優(yōu)勢進(jìn)軍國外市場。比如中集和格蘭仕的絕大部分的經(jīng)營布局和管理都在國內(nèi)，它們是這個(gè)行業(yè)的龍頭，但是它們不走出去。全球市場的經(jīng)營者用全球的資源在全球展開競爭，也是最高難度的全球化企業(yè)。
全球化是一個(gè)進(jìn)程，而且全球化的過程里面往往是有階段的。企業(yè)要考慮本身的資源和能力，找出全球化戰(zhàn)略的定位，然后分階段進(jìn)行全球化。一般企業(yè)往往是從國內(nèi)市場做起，后來慢慢轉(zhuǎn)向利用海外的資源、資金和技術(shù)來強(qiáng)化自己在國內(nèi)的地位。
華人企業(yè)思考全球化的時(shí)候，必須要明確全球化戰(zhàn)略的重點(diǎn)：到底是用國內(nèi)的資源打國際市場，還是用國外的資源打全球市場。
比如說格蘭仕剛開始做微波爐時(shí)面對的是跨國公司，它馬上發(fā)現(xiàn)技術(shù)、資金、管理能力跟人家差得太遠(yuǎn)。最后它的戰(zhàn)略就是要用中國資源的優(yōu)勢做世界工廠，跟跨國公司進(jìn)行互補(bǔ)，而不是跟人家競爭。
走出去不等于兼并
走出去也不一定是兼并的，兼并只是走出去的一個(gè)途徑。走出去有三條路：第一條路是兼并，第二條路是內(nèi)部成長，第三條路是戰(zhàn)略聯(lián)盟。
TCL、中集都是通過兼并走出去的。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于速度快，能很快地掌握一些關(guān)鍵資源，避免一些國家的壁壘進(jìn)入這個(gè)市場；缺點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)高，比如說很多企業(yè)買了品牌，但是買不到經(jīng)營這個(gè)品牌的組織能力。另外現(xiàn)在歐美的國家對中國企業(yè)高度的兼并也比較敏感，有些不愿意讓中國企業(yè)過來。
趨勢科技是內(nèi)部成長的一個(gè)典型案例。內(nèi)部成長的好處就是按部就班，有時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升能力，而且可以確保文化體系一致性。內(nèi)部成長的缺點(diǎn)在于一個(gè)國家一個(gè)國家地干需要很長的時(shí)間，可能在摸索的過程里面需要教學(xué)費(fèi)。
走出去的第三種方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如說格蘭仕的定位是世界工廠，但是它銷售主要是借助外面合作的伙伴幫助它們拓展國際市場。又比如說奧康和澳大利亞的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，互相交換使用通道，互通互享資源管理來提升自己。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于運(yùn)用別人的資源風(fēng)險(xiǎn)比較低，不好的地方在于太依靠他人了。
企業(yè)怎么做最好很難一概而論。我們主要考慮的是三點(diǎn)：第一個(gè)是速度，第二個(gè)是關(guān)鍵資源的控制程度，第三個(gè)是你愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)有多大。企業(yè)走出去的三條路要按照自己公司的具體情況來做思考。
格蘭仕是一個(gè)很典型的案例，它充分利用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法快速地進(jìn)行全球化。格蘭仕進(jìn)入國際市場的時(shí)候是1997年，當(dāng)時(shí)歐洲國家針對韓國的企業(yè)進(jìn)行反傾銷調(diào)查。格蘭仕就跑到歐洲去說服歐洲的公司，說你把這個(gè)活交給我們，我們用一半的成本給你們同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。
格蘭仕當(dāng)時(shí)也在做兼并，但是它兼并的時(shí)候只買對它有利的，比如轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)，而不買對其不利的，比如說歐美的勞動(dòng)力。在這個(gè)合作過程中格蘭仕也學(xué)到了很多生產(chǎn)管理的方法。格蘭仕的戰(zhàn)略聯(lián)盟有250個(gè)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處在于見效快風(fēng)險(xiǎn)小，而且不會(huì)過分依賴于一兩個(gè)合作伙伴。
走出去不一定要進(jìn)行兼并。數(shù)據(jù)表明很多兼并都是失敗的，所以很重要的是你進(jìn)去的時(shí)候要思考是否具備這個(gè)條件。你兼并人家的時(shí)候內(nèi)部有沒有一套很強(qiáng)的體系，有沒有一套很強(qiáng)的文化可以把人家管好。
全球化應(yīng)量力而行
企業(yè)全球化最終的目的是一樣的，就是掌握全球的資源跟商機(jī)為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。很多企業(yè)因?yàn)樗旧韲业膰楹臀幕灰粯?，?dǎo)致它們起點(diǎn)不一樣，也決定它們在全球化進(jìn)展過程中會(huì)采取不同經(jīng)營管理的模式。
美國和英國的公司在面對全球化競爭的壓力時(shí)通常采用外包制造的形式，專注于技術(shù)研發(fā)和對品牌的控制，比如說戴爾和惠普都是這樣做的。而德國和日本的企業(yè)走的路不一樣，比如說豐田、索尼、三星、西門子不一定把制造進(jìn)行外包。
這種差別與它們的國情相關(guān)。英國和美國的企業(yè)很多融資的途徑是通過股票市場風(fēng)險(xiǎn)投資的，這樣融資的形式導(dǎo)致它們的決策往往是短視的。德國和日本的企業(yè)的融資都是貸款的，因此看待問題可以用稍稍長一點(diǎn)的時(shí)間。
中國企業(yè)走向全球化有一些固定的管理模式。中國企業(yè)的國情文化有幾個(gè)特點(diǎn)，包括低成本的勞動(dòng)力。國內(nèi)市場很大，政府政策很重要，對員工的保護(hù)很厲害等。
中國企業(yè)本土的市場比較大，有建立品牌的基礎(chǔ)。中國市場的特點(diǎn)會(huì)引導(dǎo)中國企業(yè)做一些創(chuàng)新的產(chǎn)品，會(huì)做出性價(jià)比高的產(chǎn)品。他的好處就是到發(fā)展中國家里面可以做得很快，而且到歐美國家可以找一些低端的市場來做。
中國企業(yè)和日本企業(yè)是不一樣的。我們強(qiáng)調(diào)的是集體創(chuàng)業(yè)，利益一起創(chuàng)造然后再分配。我們看到中國企業(yè)有比較強(qiáng)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是志同道合、交情、信任這些方面，而不是靠流程制度等因素。
全球化領(lǐng)導(dǎo)能力里面其實(shí)有五個(gè)項(xiàng)目：一個(gè)是這些全球領(lǐng)導(dǎo)力有沒有全球的視野，有沒有全球整合的能力，是不是誠信待人，跟前瞻性有沒有關(guān)系，有沒有全球共同的價(jià)值觀。
中國企業(yè)在全球化里面本地資源利用相對好一點(diǎn)，而全球整合資源的能力，包括整合人才、文化、組織架構(gòu)的能力相對弱一點(diǎn)。
我們看到中國企業(yè)過去在中國市場里面有一套管理模式，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神、利用本土的資源、很強(qiáng)的企業(yè)文化等。在中國成功發(fā)展出來的管理模式，有很多的好處，它可以抓住商機(jī)，執(zhí)行力比較強(qiáng)，組織管理的成本也比較低。
這些優(yōu)勢走出國門還能不能有效地進(jìn)行全球經(jīng)營？我們覺得問題在于能否建立一個(gè)新的組織能力，并且處理好創(chuàng)業(yè)精神與管理團(tuán)隊(duì)之間的平衡。

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