原本快樂是人生的一種追求，沒想到有人將此融合到企業(yè)管理中，楞是打造出一種核心競爭力，把一家小不點的企業(yè)發(fā)展成了美國第六大航空公司，擁有近2萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。它就是創(chuàng)建于1971年的美國西南航空公司（LUV），創(chuàng)始人是現(xiàn)任公司總裁和董事長赫伯·凱勒。赫伯認為，管理的最高境界就是快樂管理。

他們不僅強調工作條件等外在因素與工作內容等內在因素的統(tǒng)一，強調工作與人的統(tǒng)一；而且，它還強調一種和諧的氛圍，在這種氛圍中，工作是為了獲得某種心理體驗，人們需要的不僅是得到某種滿足這一結果，更重要的是要在體驗過程中感受到快樂。快樂管理從人的興趣出發(fā)使工作適應人，而不是純粹讓人去適應工作。具體如下：
1、 讓愛充滿公司的每一個角落。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUＶ也是他們在紐約上市股票的標志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。

2、 當你穿越歡迎區(qū)域進入把辦公室分成兩側的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工舉行慶祝活動的氣氛中——令人激動地布置著數(shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，展示內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區(qū)節(jié)目以及萬圣節(jié)、復活節(jié)等。早期員工們的一些藝術品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。

3、 當員工們輕松穿行在大廳過道，前往自己的工作崗位時，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著“好得不能再好的服務”、“男女英雄”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，也正是公司盼望他們能和外面的每一個顧客共同分享的。

4、 員工們的每項建議，在30天內必能得到答復。一些關鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)/公司季度財務報表等員工們都能知道。每年舉行兩次“新員工午餐會”，領導們和新員工們直接見面，保持公開聯(lián)系。領導向新員工提些問題，例如：“你認為公司應該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”

5、 “一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司已工作了十年以上的員工而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對西南航空公司感覺怎樣？”“我們應該怎樣使你不斷前進并保持動力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”

6、 上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員/售票員/或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。

7、 當整個行業(yè)在赤字中跋涉時，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個人生產率的最高記錄，1999年有16萬人前來申請工作， 人員調動率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準時/處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。

8、 為讓員工們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務上的問題。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都將登記在冊，有可能得到免費旅游。

把快樂還給員工決不是一句口號。建立員工與企業(yè)的精神契約的快樂管理，就是讓員工感到快樂的管理方式，其本質是讓員工從工作中感到幸福。正如凱勒爾所說：“我們的商業(yè)模式可能被抄襲，但我們的企業(yè)文化難以復制。”這就是他們快樂的核心能力。

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