這兩天到倉(cāng)庫(kù)了解決物控流程運(yùn)行情況，免不了從車間路過(guò)，發(fā)現(xiàn)員工工作散漫，扎堆聊天的有之、邊走邊打手機(jī)的有之、不緊不慢者有之。我停下來(lái)和車間員工聊天，發(fā)現(xiàn)員工們也并非愿意如此。原來(lái)他們對(duì)車間人浮于事、效率低下的問(wèn)題早就不滿，只是苦于投訴無(wú)門(mén)，久而久之，也就麻木了。

我和二名工人，二名班長(zhǎng)、一名工段長(zhǎng)交談過(guò)，他們雖然立場(chǎng)各不相同，但無(wú)不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：計(jì)時(shí)工資沒(méi)有效率。

員工甲是主動(dòng)找我表達(dá)意見(jiàn)的。他問(wèn)“你是老板嗎？”可見(jiàn)這名員工連老板是誰(shuí)都不清楚。當(dāng)我告訴他，你的意見(jiàn)我可以反映給老板時(shí)，他便大膽向我表達(dá)了對(duì)車間計(jì)時(shí)工資的不滿，也同時(shí)表達(dá)了對(duì)在車間走來(lái)走去不干活的班組長(zhǎng)的不滿。他憂心忡忡地說(shuō)，這么多人不干活還能拿高工資，工廠早晚會(huì)被這些人玩垮。

員工乙是我問(wèn)詢他的收入情況時(shí)，他才對(duì)我表達(dá)意見(jiàn)的。他說(shuō)自己一個(gè)組總共二十人，就有一個(gè)組長(zhǎng)、三個(gè)班長(zhǎng)脫產(chǎn)，工作效率低得不能再低了。本來(lái)三小時(shí)能干完的活，通常要拖延至八小時(shí)才做完。因?yàn)樗麄兊墓べY超過(guò)三分之二都是加班所得。不加班就沒(méi)有多少收入，而工廠的任務(wù)又不飽滿，不磨時(shí)間，就不能加班，不加班就不能增加收入。所以大家從不愿意加班變成了想-全球品牌網(wǎng)-方設(shè)法也要加班。

班長(zhǎng)甲是我在一個(gè)辦公室碰到的。他是來(lái)溝通工作的，還是來(lái)做其他事情的，我不得而知。我問(wèn)他班長(zhǎng)不脫產(chǎn)行不行？他說(shuō)行，給點(diǎn)補(bǔ)貼就行，特別是五六個(gè)人的班，班長(zhǎng)確實(shí)不需要脫產(chǎn)。

班長(zhǎng)乙正和另二名員工倚靠在一張品管臺(tái)上聊天，見(jiàn)我路過(guò)，另二人迅速離去（回到了自己操作的工位），我向剩下的一位打了招呼，了解他的工作。他回答是班長(zhǎng)，管二十來(lái)人。我問(wèn)了他的收入，居然高過(guò)員工平均工資一千元。而他并不需要?jiǎng)邮植僮?，只需要看著他手下的二十人干活?

前面三位的工作都是手工操作或獨(dú)立操作為主。我碰到的一位工段長(zhǎng)是流水線的。我發(fā)現(xiàn)流水線周圍站立了過(guò)多的員工，而他們面前流過(guò)的產(chǎn)品明顯偏少。我請(qǐng)教他流水線的最大產(chǎn)能。他說(shuō)至少是現(xiàn)在的兩倍甚至三倍。我問(wèn)他為什么不減少員工，加快線動(dòng)速度，讓員工輪流休息？他說(shuō)，放假員工收入就減少了。為保證員工收入，在上半月他們都會(huì)安排員工到前工序去幫忙。

很顯然整個(gè)工廠效率極低。低到什么程度？有人告訴我一個(gè)數(shù)據(jù)，該工廠人均產(chǎn)值不到公司其他工廠人均產(chǎn)值的三分之一。即使排除產(chǎn)品因素，該廠員工的人均產(chǎn)值提高一倍在大家看來(lái)都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆?

為什么效率如此低下？不合理的計(jì)時(shí)工資制度應(yīng)該是主要元兇。我認(rèn)為不是員工不好，而是制度不好。至于不合時(shí)宜的制度為什么暢行幾年，我就不得而知了。

作者后記：我們與績(jī)效掛鉤的工資方案就要推行了。時(shí)至今日，居然還有人想保留這種低率的管理方式！是認(rèn)識(shí)低下，還是居心不良，我還是不得而知。

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