破壞性創(chuàng)新

　　有系統(tǒng)地拋棄不再具有生產(chǎn)力、不再具有意義的工作，不僅是知識(shí)員工的首務(wù)，乃至整個(gè)組織亦如是。其中最為簡(jiǎn)單有效的自問(wèn)：任務(wù)是什么？任務(wù)應(yīng)該是什么？目標(biāo)是什么？目標(biāo)應(yīng)該是什么？最后再問(wèn)為什么？事實(shí)上，這樣的提問(wèn)是更新個(gè)人、創(chuàng)新企業(yè)的最有效的方式。

　　一家世界知名的保險(xiǎn)公司自問(wèn)：“我們的任務(wù)是什么？”得到的答案則是“以最省錢、最快速的方式支付死亡理賠金”。此后，該公司針對(duì)此一任務(wù)研擬對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)績(jī)效的評(píng)鑒制度，做成人事考評(píng)的獎(jiǎng)懲辦法。為此平均每件理賠案處理所需的時(shí)間，由十五分鐘降為三分鐘，生產(chǎn)力足足提高了五倍之多。

　　另一個(gè)值得重新回顧的故事則是1985年的英特爾公司的轉(zhuǎn)折。當(dāng)年格魯夫走進(jìn)董事長(zhǎng)摩爾的辦公室與兩位合伙人商討眼前的情勢(shì)。“那時(shí)我們的士氣十分低落。”他說(shuō)，“我看著窗外游樂(lè)場(chǎng)的摩天輪始終旋轉(zhuǎn)著，便轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)問(wèn)高登道：‘如果我們被董事會(huì)撤換了，你覺(jué)得新來(lái)的CEO會(huì)怎么做？’高登毫不考慮地回答：‘他會(huì)放棄記憶體事業(yè)。’這時(shí)我愕了一下，便問(wèn)他：‘那為什么不由我們自己來(lái)動(dòng)手呢？’”當(dāng)然新英特爾的任務(wù)的設(shè)定，決不會(huì)是在這戲劇性的一刻內(nèi)就完全拍板，肯定也需經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的決策過(guò)程，才能作出重新的市場(chǎng)定位，建立一家世界級(jí)的企業(yè)，且奠定了“處理器之王”全球之冠的地位。格魯夫的回憶講述的依然是同一個(gè)道理：刪除不必要的工作。惟有在厘清自我任務(wù)之后，企業(yè)才能擬定目標(biāo)、發(fā)展策略、集中資源、作出貢獻(xiàn)及建立反饋機(jī)制。對(duì)于知識(shí)員工而言，要提高個(gè)體生產(chǎn)力，道理亦如是。

　　專注于任務(wù)

　　在厘清工作要義之后，德魯克強(qiáng)調(diào)的是要專注于任務(wù)。對(duì)于任何一家企業(yè)而言，打造專注力都是沒(méi)有終點(diǎn)線的馬拉松賽跑，這里既包括專注于企業(yè)的任務(wù)，也包括讓員工各有所專。“企業(yè)付錢要員工做什么？而該項(xiàng)工作應(yīng)該要生產(chǎn)怎樣的附加價(jià)值？”常見(jiàn)的情況是：護(hù)士只花一半時(shí)間探視病人，另一半則是花在文書(shū)作業(yè)上；業(yè)務(wù)代表花三分之一的時(shí)間在填寫(xiě)各類報(bào)表，而不是拜訪客戶及服務(wù)顧客；工程師的主要工作不是思考或研發(fā)新技術(shù)或新產(chǎn)品，而是參加開(kāi)不完的會(huì)議。我們是否有深思過(guò)護(hù)士、業(yè)務(wù)代表、工程師的工作所產(chǎn)生的是何種附加價(jià)值？另外身為知識(shí)工作者是否也能反省自個(gè)的工作任務(wù)是什么？惟有如此，才能專注于工作任務(wù)，完成組織的重大使命。

　　

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