當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人力資源管理的發(fā)展，許多企業(yè)管理者認(rèn)識到要提高企業(yè)的運(yùn)行效率，達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作辦法。因此，許多企業(yè)改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個概念。新型薪酬制度主要包括以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬、以能力為基礎(chǔ)的薪酬和以績效為基礎(chǔ)的薪酬。

（一）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬

以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬，又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用知識為基礎(chǔ)的薪酬，主要適用于“藍(lán)領(lǐng)工人”。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬與員工的職能存在較大聯(lián)系。

以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動性。以酒店為例，每天下午4點到7點，酒店管理者會將部分員工臨時調(diào)到前臺工作，因為這段時間前來登記住宿的客人非常多。7點鐘過后，部分人員又會轉(zhuǎn)到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內(nèi)對人員的需要。通過提高人員的流動性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度對這批員工來說就不適合了，而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度則能夠滿足這種情況。

以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長機(jī)會。因為職位的職能通常比較穩(wěn)定，所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長速度不會很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬隨著員工技術(shù)的增長而增長，所以，為員工提供了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術(shù)發(fā)展，對自己從事的工作更加用心，進(jìn)而激發(fā)整個公司改進(jìn)技術(shù)的潛能，提高經(jīng)營效率。

但是，隨著這種薪酬方式的發(fā)展，公司決策者發(fā)現(xiàn)其成本日益增加，同時越來越多的員工不斷改進(jìn)技術(shù)，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些仍然采用傳統(tǒng)薪酬制度（以職位為基礎(chǔ)）的公司相比，采取新型薪酬制度的企業(yè)面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開始采取各種措施對這種情況加以限制，比如規(guī)定員工按比例和時間安排參加培訓(xùn)，對已過時的技術(shù)減少相應(yīng)薪酬等。另外，薪酬專家還發(fā)現(xiàn)不同種類的員工對以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬的回應(yīng)也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個人發(fā)展愿望，勇于創(chuàng)新，因此，更容易學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識。在現(xiàn)實生活中，管理者可能會比較“關(guān)照”某些員工，給予他們較高的培訓(xùn)機(jī)會，從而使他們比較容易提高自身技術(shù)，實現(xiàn)較快的薪酬增長。而其他員工則會抱怨培訓(xùn)機(jī)會太少以及必須負(fù)擔(dān)受訓(xùn)人員的工作。

因此，在實行以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度之前，企業(yè)管理者一定要考慮以下幾個問題：一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會給經(jīng)營者帶來較大風(fēng)險。二是企業(yè)的工作方式是以團(tuán)隊協(xié)作為主？還是以個人為主？某些企業(yè)的經(jīng)驗表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。三是企業(yè)的工作通常是比較穩(wěn)定，還是變動較多？如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會過時，這就要求企業(yè)不斷改進(jìn)技術(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳？專家認(rèn)為對于個體員工來說，并不是掌握的技術(shù)越多，效用越高。員工應(yīng)該有一個最佳的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在這一數(shù)量上，一定的知識深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數(shù)量，即使員工掌握了多種技術(shù)，得到的效用也不會大幅度提高，并且生產(chǎn)效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應(yīng)該確定員工的最佳技術(shù)水平。

（二）以能力為基礎(chǔ)的薪酬

隨著知識與服務(wù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的作用越來越大，企業(yè)越來越重視員工潛質(zhì)的發(fā)掘，所以給予最有能力的員工最高的報酬，利用報酬的增長刺激員工能力的增長已成為很多企業(yè)改進(jìn)薪酬機(jī)制的目標(biāo)。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)、市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以前任何時候都更加依賴于其員工的技術(shù)、能力和表現(xiàn)。

因此，如果將公司中表現(xiàn)突出、對公司的市場競爭能力有決定作用的員工的能力定為標(biāo)準(zhǔn)，然后通過相應(yīng)的報酬機(jī)制鼓勵其他員工發(fā)展該項能力，顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業(yè)采用這種薪酬方式的主要動力。最近，在美國和歐洲進(jìn)行的一項調(diào)查表明，與能力有關(guān)的薪酬機(jī)制正在發(fā)達(dá)國家受到越來越多的關(guān)注。在參加調(diào)查的700多家美國公司中，有16%的公司已經(jīng)采用了這種報酬體系，同時，78%的公司表示他們將考慮采用該機(jī)制。在歐洲，大約有20%的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機(jī)制改革的首選方案。

還有許多美國公司對這種方式進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖冃位蛘邤U(kuò)展，使其更加適應(yīng)自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關(guān)的報酬體制的第二個發(fā)展趨向，即改變原來傳統(tǒng)報酬體制中存在的單一、不靈活的特點。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來那種嚴(yán)格的工資等級制度、詳細(xì)的職位描述以及評定，已經(jīng)成為制約員工能力發(fā)展的桎梏。它將員工的貢獻(xiàn)鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工報酬的差距，從而不能充分調(diào)動員工的積極性。

為了更能認(rèn)清能力與薪酬的相互推動力，我們不妨分析三個案例：

第一個是將能力與職位評價相結(jié)合的案例。1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)削減后，采用了寬段式（Broad Banding）工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴(yán)格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標(biāo)準(zhǔn)：職位的基本責(zé)任、對員工經(jīng)驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較，歸入相應(yīng)的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時，對他人的工作進(jìn)行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經(jīng)驗。每個級別的報酬額根據(jù)市場水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機(jī)制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，目前該公司又開始將能力這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的實踐，公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的經(jīng)驗。

第二個是將能力用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀(jì)90年代初開始將其6000多名員工的報酬與其表現(xiàn)掛鉤，通過員工的能力確定其表現(xiàn)。員工的報酬分為12個級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻(xiàn)和能力進(jìn)行評估，以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點得分，而最高分定為400分。評估標(biāo)準(zhǔn)既包括員工的業(yè)績表現(xiàn)（如銷售量、客戶服務(wù)質(zhì)量等），又包括員工的能力。因此，在這個報酬體制中，員工基薪的高低有50%取決于能力。該銀行的管理者說，這種工資機(jī)制使員工不僅重視工作目標(biāo)，同時還會重視目標(biāo)的實現(xiàn)過程。

第三個是完全以個人能力為基礎(chǔ)的案例。采用這種辦法的一個實例是一家醫(yī)藥公司。其做法是：將員工分為各個團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關(guān)重要的能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊協(xié)作能力以及客戶服務(wù)質(zhì)量等。公司將處于每個發(fā)展階段的員工按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，一般每季度進(jìn)行一次，必要時還進(jìn)行面談和測試。工資的提升也完全取決于員工個人能力的發(fā)展程度，而不管其短期業(yè)績表現(xiàn)。

通過對上述三個成功案例的考察，我們可以總結(jié)出應(yīng)用這種機(jī)制需要注意的幾個問題：一是要明確與能力有關(guān)的報酬機(jī)制并不一定適合每一個公司，也不一定適合企業(yè)中的每一個部門。一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業(yè)績的情況下，這一機(jī)制才較為適用。另外，采用這種報酬機(jī)制的公司一般機(jī)構(gòu)設(shè)置比較靈活，結(jié)構(gòu)簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換。而大型的、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)則最好綜合采用各種報酬機(jī)制。二是建立與能力有關(guān)的報酬機(jī)制的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。因為該機(jī)制的采用是一個漸進(jìn)過程，需要一定的實踐基礎(chǔ)和經(jīng)驗，同時要求在原有報酬機(jī)制中就已經(jīng)存在能力這一標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有一定的經(jīng)驗就貿(mào)然采用該計劃，那么所有的努力都是徒勞的。

因此，公司在采用該機(jī)制時，需要先搞清楚：自己對能力的定義，它在企業(yè)發(fā)展中的作用；企業(yè)員工對該機(jī)制的了解及接受程度；公司在這方面的經(jīng)驗等等。三是通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。在美國大多數(shù)公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績表現(xiàn)都是十分必要的。這些素質(zhì)與員工能力一起構(gòu)成了報酬機(jī)制的基礎(chǔ)。與能力有關(guān)的薪酬并不能夠完全替代傳統(tǒng)的報酬機(jī)制，而是要與之相融合。理想的機(jī)制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程；既承認(rèn)過去的成功，又能為將來打下基礎(chǔ)。四是其他薪酬機(jī)制的定期檢驗和調(diào)整原則同樣適用于該機(jī)制。很多企業(yè)采用職位分類法對該機(jī)制進(jìn)行簡化，總結(jié)職位職能，同時保留一定的多樣性。

（三）以績效為基礎(chǔ)的薪酬

以績效為基礎(chǔ)的薪酬是一種將薪酬與特定績效目標(biāo)相聯(lián)系的薪資模式，它不是由任職資格所保證的，必須依靠努力去賺取，而且，績效薪酬數(shù)額隨待定績效目標(biāo)完成狀況而浮動。在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)為建設(shè)并維持競爭力必須不斷地強(qiáng)調(diào)績效，這使得薪酬管理更注重讓薪酬水平與人員創(chuàng)新價值相聯(lián)系，所以引入并實施全員績效薪酬已成為一種普遍的手段和措施。

績效薪酬制實質(zhì)上是縮小薪酬結(jié)構(gòu)中的固定成份，加大可變比例。員工的底薪減少了，但可以根據(jù)具體目標(biāo)的實現(xiàn)成效獲得更高的獎勵性薪酬。對企業(yè)來說，好處在于減少管理費(fèi)用和獲得更大的成果。對員工來說，好處在于增加自己的現(xiàn)金凈收入。

實施績效薪酬主要分四個步驟：

第一，確立目標(biāo)。以結(jié)果為導(dǎo)向保證薪酬計劃切實支持經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；確定不同計劃適用對象，切忌“一刀切”的獎金計劃。

第二，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。避免具有眾多層次的復(fù)雜設(shè)計，關(guān)注于一兩個能真正促成經(jīng)營目標(biāo)的主要績效指標(biāo)，“質(zhì)化”的績效指標(biāo)遠(yuǎn)強(qiáng)于“量化”的錯誤的績效指標(biāo)。

第三，持續(xù)管理。保證員工理解目標(biāo)完成對企業(yè)與自身的意義，同時分散對薪酬的注意力。持續(xù)積累信息，為獎金額的確定與發(fā)放奠定基礎(chǔ)。

第四，溝通與回饋。確保員工理解公司、團(tuán)隊及個人目標(biāo)，并使其了解自己在實現(xiàn)公司總體目標(biāo)過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標(biāo)的聯(lián)系。建立一個反饋體系，聽取員工看法，并在合理的范圍內(nèi)，可以對計劃進(jìn)行評估或調(diào)整。同時關(guān)注外部市場變化，及時進(jìn)行調(diào)整與修正。

世界上并不存在普遍適用、絕對正確的薪酬制度，而且每種薪酬制度的有效性也不盡相同。因此，需要采用一些原則幫助這些制度能更好地發(fā)揮作用。薪酬方案能夠奏效的最重要的條件之一是必須對員工有意義，但是否有意義并不完全取決于薪酬高低。同等金額的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大會上授予、或者將其直接存入員工的賬戶上，這幾種不同的做法會帶給員工完全不同的感覺。一些績效突出公司的重要規(guī)則之一就是使薪酬價值高于它的成本。

薪酬方案之所以能夠激勵公司的績效，是因為它使員工有機(jī)會分享自己創(chuàng)造的成功。如果薪酬被視為一種對員工所付出的努力的交換，那么員工就會積極的用自己的努力來爭取它。績效突出的公司一般利用薪酬方案給員工提供個人獲益機(jī)會，同時也使公司獲得發(fā)展。思科系統(tǒng)公司是世界計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場供應(yīng)商中的先驅(qū)。該公司成功的關(guān)鍵則在于使用股票期權(quán)、鼓勵獨立思維和創(chuàng)新。美國一些績效突出的企業(yè)通常會定期調(diào)整公司的方案、衡量目標(biāo)和績效評價標(biāo)準(zhǔn)。這種調(diào)整并不是為確保員工得到獎勵。它們認(rèn)為員工不會因此而離開公司，相反，它們相信員工會千方百計尋找解決問題的方法，并采取必要的行動使自己得到績效獎金。它們的薪酬方案原則上以真實績效為基礎(chǔ)，根據(jù)實際情況加以調(diào)整，從而形成靈活而完整的薪酬制度。

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