績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內目標管理工作完成的數(shù)量、質量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結果。

    績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標的過程。通過企業(yè)根據前期運作情況與發(fā)展愿境、內外環(huán)境的分析朐げ?，重毃企业预普樋陛彣MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估?？梢灾v是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調部門關系，協(xié)調員工關系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務與目標等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊?，績效管理是一個過程與結果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

    企業(yè)績效管理經過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應達到的目標是：1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；3、建立企業(yè)高素質、高效率的員工團隊；4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；6、建立企業(yè)生產經營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

    具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計劃提供依據；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓效果?？梢哉J為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

    在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導與領導、控制工作環(huán)結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節(jié)問題。

    在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發(fā)設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

    現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

各階段主要工作任務如下：

    P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統(tǒng)設計

    1、重新回顧公司經營指導方針，經營理念、現(xiàn)有組織結構，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等 ）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

    2、設計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

    3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、員工的權利與義務等）。

    4、分析過去，總結經驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

    D階段：系統(tǒng)實施

    1、部門督導主要工作：根據統(tǒng)領下屬的性格、學歷、知識、經驗、能力明確不同的指導方法，既是管理者又是輔導者與參與者；根據具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

    注重聆聽，以相互關心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導領導與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

    建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預測、未來任務及目標設定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經營決策會議參考。

    2、員工主要工作：充分利用領導賦予的權利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

    C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

    運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據。

    在進行績效診斷時，應作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權利？過去業(yè)績如何？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

    該階段流程為：

    手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計劃提供依據；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產生職位空缺時進行及時調整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓效果?？梢哉J為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

    在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關鍵是：1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務的一致與合理性、目標的復雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權與分權、工作同事、上司素質與管理藝術、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導與領導、控制工作環(huán)結、糾正偏差、進行績效評價應注意的細節(jié)問題。

    在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術表格的開發(fā)設計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產生的管理突破將直接受益于各職能部門。

    現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關懷，收集問題應及時交有關責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

    A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

    主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據。獎勵可以是財務工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調資或工作調動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

    該階段工作流程為：

    至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

    在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關系，獲得更多支持。在確定目標時我們應堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標比簡單目標更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標比籠統(tǒng)目標優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應是具體的（定義相關工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

    在公司的上、中、基各層構成了管理運作組織結構，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經理、副總經理、總監(jiān)）一般關注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術新產品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導入。在日常工作例如：組織市場調查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質的提高等。2、中層（部門負責人）關注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標準化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產品質量和工程質量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內容并組織實施，實施中進行追蹤調查和意見調查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

    獲得目標的一般方法：

　　以上是現(xiàn)代企業(yè)關注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調的都是對人的關注、對管理經營活動的具體工作任務的關注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

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