考評不是硬性貼標簽，而是一種激勵。如果從這個角度出發(fā)，考評就會成為上下級互動交流的良好方式。

　曉峰：

你好！時間過得真快，一轉眼，給你做咨詢顧問已經3年了。3年來，我目睹著你公司的成長，分享著你成功的喜悅。和你的每一次交談，都促使我更深入地思考問題。令我更為欣喜的是，對于我的建議，你都能積極地研究和實施。我的學生雖然很多，但能夠像你這樣努力學習、堅持不懈的卻很少，能與我一起長期堅持探討改善、勇于修正自己的更不多見。因此我想，你的成功應歸結為堅持和學習吧?！?

　這次，我想和你談談員工考評的問題。你說：年底發(fā)了獎金，可員工私底下還是有意見，有些員工與同事比較來比較去，就是對自己的獎金數額不滿意。

　其實，這牽涉到員工的日常考評問題。從企業(yè)管理者的角度來講，員工的考評工作一定要做，并且要做好！

　一、考評的必要性

　企業(yè)管理體現(xiàn)在對“人”的管理上，小企業(yè)發(fā)展初期，做事的能力要勝于管理人的能力。但隨著公司的擴充、人員的增加，“人”的問題就顯得越發(fā)重要，激勵他人做事就成了領導者的重要工作。

　對“人”的管理主要體現(xiàn)在：事先要評估，此人擅長什么，能做什么，心態(tài)如何；事中要監(jiān)督，對照進度檢查執(zhí)行，及時糾偏；事后要評價，完成情況如何，哪些方面得到了改善等。這三部分可根據公司管理的成熟度、當事人負責的層面來決定輕重程度，但不可偏廢任何一個。

　評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考評，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考評不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考評就會成為上下級互動交流的好方式。

　考評可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考評成了一根指揮棒，促使團隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考評就是區(qū)別好與差，促進團隊戰(zhàn)斗力。

　曉峰，小公司是需要“人情”+“制度”，人情多一些，制度少一些。但隨著公司的發(fā)展，必須逐步增加制度的力量。制定和執(zhí)行嚴格的管理制度是科學的，因為減少了“人治”的隨意性和感情化，要知道，一切企業(yè)的發(fā)展都是以追求最好結果為出發(fā)點的。

　一個企業(yè)成長的極限決定其老板能力的極限

　一個老板能力的極限決定其用人和授權能力的極限

　一個老板用人和授權能力的極限決定其利用績效考評能力的極限

　二、如何做好考評

　考評一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求。考評標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。這里要區(qū)別不同的工作性質，如生產作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務、人事等，應以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。

　關于品德與忠誠問題。品德和職業(yè)操守很重要，用人是用品德的，工作能力可以訓練、教導，但一個人的素質卻很難改變。個人習性、嗜好、興趣如與法律相抵觸，應明令禁止。如有不良愛好者，尤其是主管或掌握財、物人員者，事先要有調離工作崗位的預防。同時，我們要關注員工的工作態(tài)度，熱情高漲是做好工作的基礎，員工考評時要考慮其熱忱度及忍耐力。

　我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考評員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應站在“公司”立場上做事。曉峰，這個問題你也應引起重視，中國民營企業(yè)普遍重視忠誠度而不重視契約制，要多宣導從公司立場出發(fā)，才可以“海納百川”，吸引人才，做大、做強。

　重視日常的考核。年初與年底前一兩個月相比，員工的表現(xiàn)在主管的印象里，后者總是深得多。下屬有功應隨時給予獎勵，無論是口頭或是書面，精神或是物質的，總是越接近發(fā)生之時日效果越好。所以，平時考核做好了，定期考核才有基礎，要充分重視日常工作的考核評價。我曾經建議你在公司周會上，對大家一周的表現(xiàn)作評價，并把這個評價都記錄下來，就可以作為年底考評的依據了，定期考評一年一次或半年一次就行。

　公司人多，管理復雜，考評就要復雜些；公司人少，規(guī)模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。

　試試360。的考評。員工自我評價，工作相關者給予評價，下屬對領導進行評價，部門間橫向評價等，是提倡團隊協(xié)作、員工參與管理、改善干部領導作風的方式。

　面對面考評。考評不應是暗箱作業(yè)，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見。我們不是為了給員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考評的依據，這樣是真正做到了尊重員工。

　管理者的心態(tài)?？荚u的過程也是管理者被考核的過程，通過與下屬、平級的交流，也可以發(fā)現(xiàn)自己需要改善的地方。因此，主管的開放、包容、謙虛，力求卓越的態(tài)度尤其重要。管理者的領導權威，不建立在考核權上，而應體現(xiàn)在帶人做事的能力上。

　考評一定要分等級。最好的團隊也有好、中、差，考評也需事先確定甲、乙、丙、丁。我的看法是，最好甲與最差丁分別掌握在5%~10%之間，其余皆為中等乙和丙，這樣既可以起到激勵的作用，又可以避免化分太細而難以操作。這種方式適合于已有一定規(guī)模的公司，如只是小公司，可劃分得再粗些。注意，如丁等人員較少，就要納入被淘汰的行列，這可根據公司發(fā)展的不同階段或公司管理的需要進行適度的調整，但一定要慎重處理。

　考評對象的劃分?？荚u的對象是個人還是團隊，根據不同企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經營方式、工作細分程度來確定。一般來講，如公司較小，個體表現(xiàn)容易確定，就以個體為考評對象；如公司較大，工作需要團隊協(xié)助完成的，就以團隊績效為主來考評，但總的來講，個人績效演變?yōu)閳F隊績效是整合，也是必然，我們可以將二者結合進行考評。

　三、對考評結果的善后處理

　定期考評之后，總會有人歡喜有人煩惱，沒有任何事情是讓每個人都高興的，除非你不做事情，因此管理者心理要夠堅定，要有情感強度，敢于積極面對問題。對有意見的員工，要讓他們有申訴的機會。

　考評不理想，容易出現(xiàn)問題的原因可以歸為以下幾點：

　1、日常考評不重視，年度算總帳；

　2、考評標準不準確，以一個標準考評不同的崗位；

　3、掌握標準的人不公正；

　4、考評的形式不公開，引起不公正；

　5、考評的目的不正確，不是為激勵，而是劃等級。

　考評工作是一門復雜的管理學問，管理者是值得花精力去做好這個指揮棒的，要力求簡單有效，力求公平、公開、公正。使考評成為管理的發(fā)動機，員工努力的標桿，你就成功了。

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