很多集團(tuán)型公司在做規(guī)劃的時候，碰到一個非常大的挑戰(zhàn)，如何設(shè)計孫公司的商業(yè)模式，進(jìn)而如何把不同的孫公司商業(yè)模式納入到子集團(tuán)的集成的商業(yè)模式平臺上去，構(gòu)筑各個孫公司之間有機(jī)和諧的關(guān)系？還有一個更大的挑戰(zhàn)，各個子集團(tuán)的商業(yè)模式之間如何形成一種更大的整合關(guān)系？

　　我們在做商業(yè)模式是必須清楚，商業(yè)模式是做好戰(zhàn)略后，更好達(dá)成戰(zhàn)略的一種橫向戰(zhàn)略，財務(wù)，信息，人力資源，營銷，品牌等等職能戰(zhàn)略往往是縱向的職能戰(zhàn)略，但商業(yè)模式是一個橫向的，把多個職能戰(zhàn)略打起包，專門考慮企業(yè)和外界合作者之間的特殊關(guān)系的綜合性職能戰(zhàn)略，像個糖葫蘆簽子一樣把相關(guān)要素串起來。當(dāng)然從操作上，商業(yè)模式和縱向職能戰(zhàn)略之間有交叉互動的復(fù)雜關(guān)系，而不是簡單平等。其余總部，子集團(tuán)，孫公司層面也是這個道理。

　　關(guān)于商業(yè)模式的幾點(diǎn)重要認(rèn)識

　　1．商業(yè)模式本身超出了企業(yè)自己只管自己，和上游、下游、同業(yè)進(jìn)行博弈的傳統(tǒng)戰(zhàn)略形態(tài)。走出了傳統(tǒng)企業(yè)以我為主，以企業(yè)現(xiàn)實的產(chǎn)權(quán)邊界為主，去改造環(huán)境，去強(qiáng)行投入，最終獲得我該得到產(chǎn)出的這種投入方式。

　　傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略里充斥著一個最基本的邏輯，戰(zhàn)略是個主動和自發(fā)的自我設(shè)計和系統(tǒng)駕馭，是一種總能把心里想的事做成的計劃-實施體系。所以總強(qiáng)調(diào)我要，我想，我計劃，他們認(rèn)為外界是可以被駕馭和改變，控制的---只要你去去投入和努力。

　　2．企業(yè)通過商業(yè)模式設(shè)計來構(gòu)造一種人造經(jīng)濟(jì)，協(xié)同上游、下游，同業(yè)，及其他利益相關(guān)者，構(gòu)筑一段閉環(huán)的局部價值規(guī)律(請注意，這種價值規(guī)律絕對不是通行的價值規(guī)律)，扭曲現(xiàn)行的價值規(guī)律，在閉環(huán)中形成一種利潤積聚和利潤錯位的結(jié)構(gòu)。

　　它本質(zhì)上就是瞄準(zhǔn)某些可以被加工，可以被扭曲的局部規(guī)律，針對其加工，改造，形成的利益結(jié)構(gòu)，構(gòu)造了一個你情我愿的共贏的利益循環(huán)鏈條。

　　3．商業(yè)模式的思考已超出了企業(yè)自身，把企業(yè)邊界推廣到整個他能通過一系列的利益關(guān)系、交易結(jié)構(gòu)去影響的所有的相關(guān)者，他的目光和選擇空間在所有的利益相關(guān)者之間來回進(jìn)行游蕩，選擇把哪些企業(yè)，把哪些利益相關(guān)者納入到我此次要發(fā)動的一場商業(yè)戰(zhàn)爭的邊界當(dāng)中去.如何構(gòu)筑一個相對有效的商業(yè)生態(tài)鏈，通過這么一個商業(yè)生態(tài)鏈，在一個特殊的時空里扭曲價值規(guī)律。

　　4．在任何一個商業(yè)模式當(dāng)中，獲利最大的一定是這個生態(tài)鏈的鏈主。設(shè)計商業(yè)模式時，企業(yè)首先考慮的是在未來這個生態(tài)鏈當(dāng)中，我最終能不能居于生態(tài)鏈鏈主的位置--雖然我的體量，我的競爭力，影響力并不是最大的，但我能夠在整個交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中處于樞紐位置。

　　當(dāng)企業(yè)超出正?？煽剡吔?，超出產(chǎn)權(quán)邊界，運(yùn)作一個生態(tài)鏈時，必須用極其柔軟的身段，去和上游、下游，同業(yè)，其他利益相關(guān)者合作協(xié)商，通過長期利益來扭曲現(xiàn)實規(guī)律，通過內(nèi)部交易來異化企業(yè)關(guān)系，通過對客戶的綜合服務(wù)來探索邊界利潤的生成，鏈主作為主導(dǎo)者必須做出犧牲，回吐利益，甚至長時間忍受虧損，從而使得這個生態(tài)鏈達(dá)到正常運(yùn)行，直到生態(tài)鏈本身開始盈利，使得之前的虧損被填平?？傊欢ㄒㄟ^生態(tài)鏈這么一個復(fù)雜體系的運(yùn)作，獲得額外收益。

　　5．企業(yè)通過設(shè)計商業(yè)模式來統(tǒng)御一個特殊的商業(yè)生態(tài)鏈的時候，他自己可能還是別的商業(yè)模式的一個從屬者。

　　6．未來企業(yè)之間的競爭會成為生態(tài)鏈之間的競爭。生態(tài)鏈的運(yùn)作，肯定比企業(yè)自身的運(yùn)作要獲得更多的東西，各種周期的縮短，風(fēng)險上的降低，投入變得更少，資產(chǎn)變得更清，獲得客戶更快，能夠更大程度地保有客戶，更深地挖掘客戶價值。

　　7．因自然和歷史積累而成的商業(yè)模式不具備系統(tǒng)性，所以除非這個企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和組織智商，以及行動反應(yīng)能力非常強(qiáng)，否則這種商業(yè)模式充其量作為是提醒別人的一個教材，而他本身會淪為先烈，學(xué)習(xí)它的，模仿它的，跟隨它的那些企業(yè)，反而會從它的無意識行為中進(jìn)行自覺學(xué)習(xí)和有效的提高創(chuàng)新，反而能夠在這場設(shè)計當(dāng)中獲得后發(fā)優(yōu)勢。

　　8．商業(yè)模式不是越怪越好，盡管很多強(qiáng)大的企業(yè)的商業(yè)模式，像蜘蛛精一樣跟上下游環(huán)環(huán)交錯，龐大到令人毛骨悚然，但是依然擺不脫一個最基本的本質(zhì)是，商業(yè)模式本身就是一連串的遞進(jìn)。長時間地來看，企業(yè)有一個總體商業(yè)模式，但如果把過程切成無數(shù)個小時間段的話，我們發(fā)現(xiàn)每一個時間段與時間段之間，商業(yè)模式事實上不停地動態(tài)地躍遷，變化。商業(yè)模式的變化有時是不連續(xù)的，非線性的，所以，商業(yè)模式是鏈主企業(yè)對周邊上下游的一個動態(tài)的邊界管理，以簡單而勝任，輕松而能進(jìn)化，能夠逐步遞進(jìn)為更好。

　　9．生態(tài)鏈的設(shè)計和運(yùn)作，第一做到自覺設(shè)計生態(tài)鏈，第二，在生態(tài)鏈當(dāng)中找到利益相關(guān)者都對你很服氣的一個位置，第三，這個交易結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)實當(dāng)中一個簡單的一次性合約，是慢慢做出來的，是由很多承諾，很多利益交換，很多相互的妥協(xié)，知識交流，客戶共享等很多利益共同鎖定，共同交織而成的一個動態(tài)關(guān)系。第四，鏈主企業(yè)敏銳地生態(tài)鏈在不斷識錯過程當(dāng)中，進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和事實發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化、進(jìn)化這個生態(tài)鏈。第五，生態(tài)鏈的運(yùn)作時綜合各種力量的產(chǎn)物，是一個動態(tài)過程，既有試錯的一面、也有系統(tǒng)設(shè)計的一面、也有根據(jù)生態(tài)鏈的發(fā)展而跟隨下注，有效地把某些利益放大，去對生態(tài)鏈的發(fā)展進(jìn)化進(jìn)行響應(yīng)的一面、也有對生態(tài)鏈進(jìn)行硬性加工，人為調(diào)整其發(fā)展方向，干預(yù)其進(jìn)化速度，進(jìn)行利益扭曲的一面。

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