生產(chǎn)紅罐王老吉(相關(guān)專題：王老吉加盟)的加多寶在急速擴(kuò)張中遇到了成長(zhǎng)問(wèn)題，它會(huì)成為下一個(gè)五谷道場(chǎng)嗎？
　　今年玉樹(shù)地震發(fā)生后，幾乎沒(méi)有任何猶豫，廣東加多寶集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)陳鴻道做出了一個(gè)決定—向?yàn)?zāi)區(qū)捐款1億元人民幣。和兩年前的汶川地震相比，生產(chǎn)紅罐王老吉的加多寶集團(tuán)不再是慈善企業(yè)中的黑馬，依靠捐贈(zèng)而提升品牌影響力的“慷慨”行為更像是這家公司的常態(tài)。

　　有一種情景在過(guò)去隨處可見(jiàn)：雜貨鋪拿王老吉的背景板當(dāng)招牌；超市里的堆頭擺得都是王老吉的6盒促銷裝，包柱、吊旗、冰箱、收銀臺(tái)甚至是餐廳里的餐巾紙和牙簽筒都是王老吉的形象廣告；即便在二三線城市，紅罐王老吉的海報(bào)也四處張貼。

　　一位曾經(jīng)為加多寶做消費(fèi)者促銷的廣告公司員工這樣形容它：加多寶對(duì)終端促銷的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墻紙貼滿了整個(gè)活動(dòng)場(chǎng)地，宣傳畫(huà)的造價(jià)基本上也是以五位數(shù)計(jì)算，堆頭的造型更是出手豪氣，感覺(jué)加多寶“有花不完的錢”。

　　但是，不差錢的加多寶卻迎來(lái)了緩慢的增長(zhǎng)。

　　吳昊說(shuō)他漸漸感覺(jué)到紅罐王老吉的貨走得有些慢。作為百科食品貿(mào)易有限公司的營(yíng)銷部經(jīng)理，他的任務(wù)之一就是為廣州市白云區(qū)附近的小餐館和雜貨鋪配送紅罐王老吉。最近兩個(gè)月，吳昊從總經(jīng)銷商那里分別下了1000件和3000件的貨，而在去年的這個(gè)時(shí)候，每個(gè)月幾乎可以拿8000件。

　　在王老吉的總經(jīng)銷制營(yíng)銷體系中，吳昊是位于總經(jīng)銷商下面的郵差商，負(fù)責(zé)給該區(qū)域的100多家餐飲店和1000多家雜貨鋪進(jìn)行貨物配送。“2008年銷量達(dá)到頂峰的時(shí)候，經(jīng)銷商的資金根本不是問(wèn)題，業(yè)務(wù)員早早在國(guó)慶前完成了全年銷售任務(wù)，經(jīng)銷商也不會(huì)被催著打款，下半年雙方都會(huì)過(guò)得非常輕松。”

　　但現(xiàn)在不同了，據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的報(bào)道，在2009年公司巨大的銷售壓力下，加多寶給批發(fā)商大量壓貨，清遠(yuǎn)市英德市望埠鎮(zhèn)一家中等規(guī)模的批發(fā)商，2008年七、八月份旺季時(shí)走量是400至500箱，而2009年業(yè)務(wù)量只有2008年的1/3。

　　“為了配合公司完成銷售數(shù)量，王老吉的總經(jīng)銷商被壓貨的壓力比較大。”廣東新一佳超市的一位采購(gòu)經(jīng)理告訴記者，短的要壓20天，長(zhǎng)的甚至壓60天，由于是支付全額現(xiàn)款，對(duì)經(jīng)銷商的資金實(shí)力要求也非常高。”。

　　“走貨慢”的另一個(gè)原因還有雜貨鋪的竄貨現(xiàn)象。

　　在吳昊負(fù)責(zé)的區(qū)域，有不少雜貨鋪店主反映可以在其他渠道拿到更便宜的貨。雖然加多寶集團(tuán)對(duì)每批貨物的來(lái)源都有清楚的條碼跟蹤，但像經(jīng)銷商利用批發(fā)促銷虛報(bào)數(shù)字的事情還是屢有發(fā)生，搭貨促銷成為了飲料市場(chǎng)上長(zhǎng)期存在的灰色地帶。吳昊的拿貨價(jià)為68元/箱，批給雜貨鋪70元/箱，但從其他渠道流入的價(jià)錢有時(shí)候低至65元/箱。

　　為了完成公司的業(yè)績(jī)，淡季壓貨旺季賣，旺季時(shí)消化虛高的貨物成為竄貨的導(dǎo)火線。“賣王老吉的利潤(rùn)是最低的，除去電費(fèi)和其他成本，一罐最多只能賺5毛錢，其他的一般都在1元以上。”在荔灣區(qū)石圍塘小區(qū)開(kāi)雜貨鋪的黃老板表示，大家有便宜的貨自然會(huì)拿。

　　但在新一佳這樣的超市渠道里，賣得最好的涼茶飲料依然是紅罐王老吉。“紅罐王老吉的銷量還是比較穩(wěn)定，綠盒王老吉也排在其他涼茶品牌前面。”采購(gòu)部張經(jīng)理告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，感覺(jué)加多寶的經(jīng)銷商不是太穩(wěn)定，今年和超市合作的經(jīng)銷商又換了一家。這家連鎖超市品牌目前在廣東零售業(yè)位居前列。

　　超市大賣場(chǎng)渠道是加多寶最重視的市場(chǎng)之一，投入也在不斷增加。一位前加多寶銷售經(jīng)理表示，加多寶在超市賣場(chǎng)上砸了很多錢。“光是在廣州好又多連鎖超市，去年就投入了60多萬(wàn)，單項(xiàng)費(fèi)用比以前多了四倍，但效果并不是很明顯。”

　　在新一佳還出現(xiàn)過(guò)“王老吉單品降價(jià)”的情況。“加多寶集團(tuán)給的支持費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，同等出貨量，我們的市場(chǎng)支持費(fèi)用和別的賣場(chǎng)不一樣。”上述經(jīng)理表示，在這種情況下，超市通過(guò)降價(jià)來(lái)保證自己的利益。而加多寶只能發(fā)動(dòng)經(jīng)銷商來(lái)“買斷”這些降價(jià)的貨品—加多寶對(duì)賣場(chǎng)終端的價(jià)格控制非常嚴(yán)格，單品價(jià)格規(guī)定在每罐3.5元。

　　而類似的因陳列費(fèi)用等出現(xiàn)的推廣問(wèn)題也發(fā)生在其他超市。2009年加多寶集團(tuán)針對(duì)賣場(chǎng)做了渠道變革，改變?cè)械姆稚⒄勁?，由集團(tuán)統(tǒng)一的人馬進(jìn)行商超對(duì)接，但類似的事情還是時(shí)有發(fā)生。

　　此外，經(jīng)銷商吳昊對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，他有接近一年時(shí)間都沒(méi)有見(jiàn)到加多寶公司的業(yè)務(wù)員了，“上一次還是2009年1月份的時(shí)候見(jiàn)過(guò)一次，之后就再也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要隨時(shí)統(tǒng)計(jì)匯報(bào)通路上產(chǎn)品的貨齡情況，超過(guò)6個(gè)月的產(chǎn)品要想辦法消化掉。

　　業(yè)務(wù)員去哪兒了？

　　2009年飲料銷售淡季結(jié)束后，加多寶集團(tuán)陸續(xù)傳出員工被迫簽訂綜合用工時(shí)的文件，要求單方面變更合同，此舉被認(rèn)為是變相剝削員工的周末加班費(fèi)。據(jù)加多寶一人事部?jī)?nèi)部員工透露，加多寶四川區(qū)域基層的人員流失率曾一度達(dá)到50%。

　　“現(xiàn)在公司在陣痛，2008年之后企業(yè)膨脹得太厲害。”陳索在2007年剛到加多寶銷售部的時(shí)候，四川地區(qū)的銷售員工大概在300人左右，到了2008年年底，這個(gè)數(shù)字變成了1000多人。

　　在2008年市場(chǎng)大豐收后，加多寶沒(méi)有趁勢(shì)研發(fā)新產(chǎn)品，而是把主要精力都放在了繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)上，并在同年把原本設(shè)于廣東東莞的總部遷往北京，包括數(shù)百名員工和企業(yè)高管。同時(shí)，加多寶在杭州、北京、武漢的分廠也相繼投產(chǎn)。2009年市場(chǎng)銷售目標(biāo)定在150億元。加多寶集團(tuán)還有更大的擴(kuò)張計(jì)劃，據(jù)接近陳鴻道的一位市場(chǎng)人士表示，他希望公司成為中國(guó)的可口可樂(lè)。

　　這種樂(lè)觀的情緒一度蔓延到市場(chǎng)上，成為加多寶的經(jīng)銷商就意味著找到了一個(gè)提供高點(diǎn)數(shù)利息的銀行，>>只需要完成好配送的任務(wù)，每年就可以拿到6至8個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)回報(bào)。在大家眼里，經(jīng)銷王老吉幾乎成了一個(gè)穩(wěn)賺不賠的生意。

　　而那些只要和它有些關(guān)系的公司一貼出“我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)它”的標(biāo)簽，身價(jià)便可翻番。第一家為王老吉做市場(chǎng)定位的成美營(yíng)銷顧問(wèn)公司也把咨詢費(fèi)用從40多萬(wàn)元提到了200多萬(wàn)，客戶依然不斷。

　　陳索當(dāng)時(shí)在感受著公司變化的同時(shí)，自己也在變化。地震后王老吉的營(yíng)銷手段不但受到了市場(chǎng)的認(rèn)可，也讓整個(gè)公司士氣大增，員工心里不自覺(jué)地涌現(xiàn)出對(duì)公司的崇拜。“那時(shí)候我們變得很瘋狂，甚至?xí)刻熳蕴脱I王老吉，一買還是兩三罐。”

　　同時(shí)，加多寶為員工提供的是五險(xiǎn)一金和行業(yè)內(nèi)排名前三的薪資福利。“加入公司后每年都有旅游，國(guó)慶節(jié)的時(shí)候銷售部都會(huì)組織活動(dòng)。”這是2009年前的加多寶，陳索在2007年加入加多寶公司四川地區(qū)的銷售部，每個(gè)月的工資差不多有2000元，過(guò)年時(shí)可以拿到八九千元。“那時(shí)候主管年終差不多可以拿一兩萬(wàn)。”在陳索看來(lái)，盡管學(xué)歷不高，但只要努力就會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)，“要拿出比別人更好的成績(jī)”，大家都這么想。

　　整個(gè)公司被銷售業(yè)績(jī)所鼓舞著，一個(gè)地市級(jí)的銷售目標(biāo)在2007年的時(shí)候還只是三四萬(wàn)箱，到了2009年已經(jīng)被沖高到了20萬(wàn)箱。為了讓利潤(rùn)最大化，2009年加多寶開(kāi)始推行渠道下沉的策略，在三四級(jí)城市設(shè)置了聯(lián)絡(luò)站后，原來(lái)的聯(lián)絡(luò)站變成了辦事處，原來(lái)的辦事處變成了區(qū)域辦，銷售機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，新進(jìn)員工在去年年初的時(shí)候一度占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的1/3。

　　這種極速擴(kuò)張方式不免讓人聯(lián)想起五谷道場(chǎng)。2005年10月，第一包五谷道場(chǎng)非油炸方便面在北京下線，并且高調(diào)喊出“拒絕油炸，留住健康”的口號(hào)，第一個(gè)月的回款就有300萬(wàn)元，第二年銷售額便達(dá)到15億元。達(dá)到市場(chǎng)頂峰時(shí)，五谷道場(chǎng)給希望入股的投資方的態(tài)度是：沒(méi)有100個(gè)億不談。但無(wú)度擴(kuò)張的生產(chǎn)線和原材料的突然漲價(jià)讓五谷道場(chǎng)的資金鏈徹底斷裂，無(wú)法兌付員工工資、無(wú)力償還供應(yīng)商貨款、面臨大量債務(wù)的五谷道場(chǎng)在2008年10月宣布破產(chǎn)重整。2009年9月，中糧集團(tuán)取得了五谷道場(chǎng)100%產(chǎn)權(quán)。

　　幾乎在同一時(shí)間，加多寶也正在面臨著急速擴(kuò)展后出現(xiàn)的問(wèn)題：2009年銷售渠道下沉后，加多寶的人員編制開(kāi)始出現(xiàn)混亂，這無(wú)疑讓管理隊(duì)伍顯得更加臃腫。

　　“部門設(shè)置多了意味著管理者也變多了，許多原來(lái)的主管和主任都被安上了新的頭銜。”陳索告訴記者，在代主管、代經(jīng)理變得越來(lái)越多后，機(jī)構(gòu)膨脹帶來(lái)的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)。因“升職”而改變工作地點(diǎn)的中層干部開(kāi)始埋怨人事管理的混亂。“一個(gè)不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售，帶著虛職和大家共事時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”

　　陳索加入加多寶4年，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要離開(kāi)，但五·一過(guò)后他開(kāi)始有了這樣的想法，“總感覺(jué)現(xiàn)在少了些什么，或許等我找到的時(shí)候還會(huì)回來(lái)。”

　　在金融危機(jī)之后，其他飲料巨頭開(kāi)始加緊了投資，娃哈哈逆勢(shì)投資60億元，增加了90多條生產(chǎn)線，2009年1月份實(shí)現(xiàn)近70%的利潤(rùn)增長(zhǎng)?？祹煾狄苍趶V告上繼續(xù)加大投入刺激市場(chǎng)銷量。

　　王老吉一直在堅(jiān)持“怕上火，喝王老吉”的宣傳口號(hào)，甚至在出現(xiàn)了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消費(fèi)者稱喝了王老吉后身體不適，隨后傳出王老吉中的夏枯草有可能會(huì)導(dǎo)致胃潰瘍。加多寶對(duì)此的回應(yīng)是，其生產(chǎn)的紅色罐裝王老吉是“植物飲料”，已經(jīng)獲得衛(wèi)生部門頒發(fā)的許可證，屬于普通食品。

　　但影響卻沒(méi)有停止。“當(dāng)時(shí)網(wǎng)站上的信息不到兩個(gè)小時(shí)就增加了幾千條，傳播的速度非?？?。”一位加多寶市場(chǎng)部的員工表示，當(dāng)時(shí)真沒(méi)有預(yù)計(jì)到后果會(huì)這么嚴(yán)重。但加多寶卻沒(méi)有及時(shí)對(duì)此采取危機(jī)公關(guān)行動(dòng)。

　　在加多寶公司負(fù)責(zé)危機(jī)公關(guān)的部門人數(shù)大概有十多個(gè)，此外-全球品牌網(wǎng)-還有一些外包的執(zhí)行公司，但補(bǔ)救措施在下滑的銷量面前顯得微不足道。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快推出了各項(xiàng)有針對(duì)性的活動(dòng)：康師傅的再來(lái)一瓶、可口可樂(lè)一貫的售點(diǎn)搶占、娃哈哈的不含夏枯草的涼茶、和其正涼茶用大瓶包裝正面打壓加多寶銷量最好的餐飲渠道。

　　過(guò)去兩年一直被列入營(yíng)銷教材的加多寶目前的管理卻有些跟不上擴(kuò)張的步伐。

　　“在接觸的過(guò)程中，好像沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)他們有財(cái)務(wù)出身的管理者。”一位接近加多寶高層的營(yíng)銷人士表示。

　　在今年的廣州亞運(yùn)會(huì)上，王老吉成為唯一指定非酒精類飲料，在各種熱門的活動(dòng)或賽事的背后看到王老吉的身影。加多寶仍在維持大手筆的市場(chǎng)費(fèi)用，但渠道管理和內(nèi)部人才管理的混亂卻在拖它的后腿。

　　加多寶似乎也在開(kāi)始找回屬于自己的東西，據(jù)內(nèi)部人士透露，從今年3月開(kāi)始，加多寶開(kāi)始將市場(chǎng)部和銷售部合并為營(yíng)銷部，并開(kāi)始委托營(yíng)銷顧問(wèn)公司進(jìn)行紅罐王老吉的延伸品牌開(kāi)發(fā)。

　　不過(guò)在此之前，它恐怕需要為自己來(lái)罐王老吉。

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