真正好的企業(yè)文化，是企業(yè)大部分人員所認同的共識，是在這個共識下產生的一系列符合共識的行為，就是企業(yè)文化的譜，所有都按照這個做，企業(yè)就有譜了。這也是一種文化的沙灘現(xiàn)象——所有人都穿著衣服，你不穿就是另類。同樣大家都光著身子，你自己穿著衣服，大家同樣會認為你是個另類。大家都按照這個共識做，文化的約束力就產生了。
現(xiàn)在，中國的企業(yè)文化，應該回歸到原始的點，第一形成共識，第二把共識做好，讓共識產生競爭力，這時候文化力就不是一個概念，不是一個詞語。

其實企業(yè)家團隊，包括高級領導團隊，是非常清晰的，他們想把企業(yè)搞清楚，找到生存基準點，找到方向、定位，然后帶領大家一致按照這個定位走——這是老總非常樸實真切的愿望，這才是企業(yè)文化管理者真正應該關注的。

越優(yōu)秀的企業(yè)，文化越簡單，越精煉，越細化。在這樣的企業(yè)里很少見到文化標語、宣傳口號，因為這些已經滲透到企業(yè)經營中去了。

我們今年提出，讓文化融入經營，植入管理，這也是我們直接賦予企業(yè)文化的一個落腳點。就是牽一發(fā)動全身，綱舉目張，幫助企業(yè)做全系統(tǒng)的管理優(yōu)化，從文化直接到行為。

如果企業(yè)缺乏統(tǒng)一的綱領，統(tǒng)一的行為共識，這個企業(yè)就會“支離破碎”，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，都是管理的局部優(yōu)化，或者說是管理的簡單排列，把管理分成流程、人力資-全球品牌網-源等簡單的組合。這種局部的、個體的優(yōu)化，看上去很好，但是沒有統(tǒng)一的、有機的聯(lián)合，沒有一個綱領的聯(lián)合，這種局部優(yōu)化反而會傷害整體。就好比一個正常運行的拖拉機，為了增大工作量，強制更換了一個飛機的引擎，從局部來看，那是最好的動力系統(tǒng)，但實際裝上去，拖拉機反而不跑了，因為整體是不匹配的，這種優(yōu)化就了。

而我們要做的，就是用核心的綱領來統(tǒng)領組織所有的行為。首先考慮的是匹配的問題，還是剛才的拖拉機，不能用飛機的動力系統(tǒng)，只要調整現(xiàn)有系統(tǒng)，使其整體協(xié)調即可。我們把企業(yè)看做一個整體，要靠文化和有效的聯(lián)動機制來保證企業(yè)整體價值的增益性、持續(xù)性。國際上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、聯(lián)想，基本上都是采取這種措施。首先確立核心綱領，在核心綱領下，定位戰(zhàn)略、流程等?？瓷先ズ芮逦銎饋砗苡杏?。

讓企業(yè)文化直接融入經營，植入管理，既是對自己文化咨詢能力的挑戰(zhàn)，也是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)——企業(yè)是否想打造一個更加為人敬佩的、持續(xù)發(fā)展的組織。

現(xiàn)在我們的客戶中，不只民營企業(yè)，很多國有企業(yè)也希望這樣做，中國大部分企業(yè)有全面提升的內在需求。無論民營轉身，還是國企轉型，都需要這樣一個整體的、系統(tǒng)化的管理。這樣的項目一般都比較大，時間長。

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