名企如何維系優(yōu)秀的員工


如何在組織面臨巨大變化時(shí)仍能保持員工的信心？如何維系優(yōu)秀的員工？如何讓最基層的員工也由衷地以公司?驕傲？如何讓個(gè)性鮮明的員工安心工作？我們?cè)u(píng)出的卓越雇主的人力資源政策不盡相同，但最終的結(jié)果是相似的：?jiǎn)T工高度的滿意和忠誠(chéng)。

舉辦夫妻關(guān)系培訓(xùn)

“人生最重要的不是公司的事業(yè)，而是信念，即做人的原則；第二重要的是員工的家庭；事業(yè)排在第三位。”這是玫琳凱告訴員工的生活優(yōu)先次序。

所以，如果員工因?家庭原因，如小孩生病，需要請(qǐng)長(zhǎng)假，公司不僅會(huì)同意，而且會(huì)承諾員工回來(lái)時(shí)保證安排同等職位的工作。事實(shí)上，玫琳凱甚至舉辦有關(guān)夫妻關(guān)系和家庭關(guān)系方面的培訓(xùn)。

孔子說(shuō)“己所不欲，勿施於人”，玫琳凱的“黃金法則”與此有異曲同工之妙。它認(rèn)?，要想別人怎麼待你，你先要如此待人。最近，玫琳凱在運(yùn)營(yíng)方面進(jìn)行了改革：原來(lái)美容顧問(wèn)可以從分公司進(jìn)貨，但現(xiàn)在公司把分公司的這項(xiàng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給了第三方。

因此，有一些員工會(huì)失去工作。玫琳凱除了給員工補(bǔ)償外，積極就這批員工能否轉(zhuǎn)?發(fā)貨員工的問(wèn)題與第三方協(xié)商，同時(shí)公司還?員工提供相關(guān)培訓(xùn)或就業(yè)資訊。今年10月1日，北京分公司的貨品要清倉(cāng)，有幾個(gè)員工雖然知道他們要離開(kāi)公司，但還是通宵加班，做好移交工作。這也讓玫琳凱中國(guó)公司的總裁麥予甫非常感動(dòng)，他說(shuō)：“玫琳凱的員工都愛(ài)公司。他們看到公司做了很多努力，不僅僅是?了業(yè)務(wù)，而且是?了培養(yǎng)員工，讓他們更成功。在一次經(jīng)理會(huì)議上，我提出，如果我們不培養(yǎng)員工，那我們就對(duì)不起員工。”玫琳凱相信，當(dāng)員工知道公司以“黃金法則”待他們，他們也會(huì)同樣以“黃金法則”對(duì)待公司。

霜淇淋制度

廣告公司是典型的智力密集型企業(yè)，人員流動(dòng)率通常也比較高。但是，據(jù)視新天元廣告公司董事長(zhǎng)朱慶辰介紹，視新天元的人員流動(dòng)率遠(yuǎn)低於行業(yè)平均水平。他認(rèn)?公司成功源於把公司與員工之間的關(guān)系定位於一種合作關(guān)系，而不是一種雇用與被雇用關(guān)系。

視新天元有一項(xiàng)制度，每周一中高層提前半個(gè)小時(shí)到公司開(kāi)例會(huì)。針對(duì)時(shí)有發(fā)生的遲到現(xiàn)象，視新天元用廣告人特有的調(diào)侃方式制訂了一項(xiàng)“霜淇淋制度”，即遲到者當(dāng)天必須給全公司50馀名員工購(gòu)買霜淇淋。“霜淇淋制度”效果很明顯，因?有很多嘴 吃著霜淇淋的人會(huì)來(lái)跟遲到者道謝，而這對(duì)遲到者是一種非常有效的教育。

朱慶辰認(rèn)?，有些公司的辦公室70％是做給客戶看的。比如，有漂亮的前臺(tái)、寬敞的會(huì)議室等，員工的工作區(qū)域卻很狹窄。而在視新天元，辦公室主要是提供給員工的。公司不僅?員工提供了很大的休閑區(qū)域，而且在辦公室 還有一輛供員工觀賞的哈雷摩托車。

消除職業(yè)天花板

雅斯拓公司的亞洲區(qū)總裁陳帝利在辦公室 通過(guò)公司的線上績(jī)效管理系統(tǒng)展示了一個(gè)個(gè)員工發(fā)展的個(gè)案。

公司鼓勵(lì)員工拓展自己的職業(yè)范圍，包括功能、行業(yè)和地域三個(gè)方面。在雅斯拓的線上績(jī)效管理系統(tǒng)上，有所有員工的簡(jiǎn)歷和工作績(jī)效。而且員工都會(huì)在簡(jiǎn)歷上寫(xiě)上自己的職業(yè)期望，因此，公司對(duì)員工的需求非常清楚。

雅斯拓有一項(xiàng)高潛力發(fā)展計(jì)劃，即?那些具有高潛質(zhì)的員工制訂專門的培養(yǎng)計(jì)劃。每個(gè)季度，公司都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)；而每個(gè)重要的職位都要有候補(bǔ)人選，對(duì)這些人選每半年會(huì)重新評(píng)估一次。

雅斯拓不會(huì)給任何員工設(shè)定職業(yè)天花板。一個(gè)比較極端的例子是，亞洲地區(qū)曾經(jīng)有一位元前臺(tái)員工，後來(lái)成長(zhǎng)?人力資源部門的經(jīng)理。目前中國(guó)公司的一位前臺(tái)員工也成長(zhǎng)?人力資源部門的員工。

鼓勵(lì)員工充電

北大維信成立於1994年，是在北京大學(xué)的一項(xiàng)科研成果基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的企業(yè)。公司董事總經(jīng)理段震文認(rèn)?，選擇一家公司就是選擇一種生活方式，生活方式又取決於公司的文化。

北大維信的文化具有很深的北大文化烙印，人文氣息比較濃。公司有一個(gè)內(nèi)部刊物叫《北大維信人》，是員工交流的平臺(tái)。任何員工都可以在上面發(fā)表自己的意見(jiàn)。人文精神也反應(yīng)在公司的培訓(xùn)方面，公司會(huì)就時(shí)下的熱點(diǎn)請(qǐng)北大知名教授開(kāi)講座，甚至請(qǐng)北大教授來(lái)講哲學(xué)。外地的員工一旦來(lái)北京，公司一定會(huì)安排他叁觀北大校園。

公司的收入在行業(yè) 不算高，但公司有什麼動(dòng)態(tài)都及時(shí)傳達(dá)給員工，鼓勵(lì)員工在業(yè)馀時(shí)間充電。如果員工能通過(guò)考試，獲得文憑，公司會(huì)給他們補(bǔ)助學(xué)費(fèi)，而且不管他們學(xué)的是什麼。

段震文說(shuō)：“中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)人之初、性本善，儒家的核心就是‘仁＇，我們公司的文化核心也是‘仁＇，公司做很多事情首先要考慮人的感受。”

容忍失敗

ABB強(qiáng)調(diào)清晰的責(zé)任制度，即責(zé)任要落實(shí)到每位員工，但在ABB（中國(guó)）公司同時(shí)還推廣一種對(duì)失敗容忍的文化，因此公司更注重獎(jiǎng)勵(lì)成功，而不是懲罰失敗，公司希望員工能夠從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)。ABB的一位管理人員說(shuō)：“最關(guān)鍵的是我們尊重人，也尊重業(yè)績(jī)；我們是通過(guò)發(fā)展人來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)。”

去年夏天，重慶的一對(duì)ABB員工夫婦遭遇不幸，留下了一個(gè)孤兒。在很短的時(shí)間 ，ABB員工就自發(fā)地捐贈(zèng)一筆資金，提供給這個(gè)孤兒，與此同時(shí)，公司也捐贈(zèng)了相應(yīng)數(shù)額的資金。ABB（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)兼總裁路義普說(shuō)，這“完全是員工自己發(fā)起的，體現(xiàn)了我們的員工有非常高的社會(huì)責(zé)任感，公司也對(duì)此舉表示了認(rèn)可”。

創(chuàng)造價(jià)值勞動(dòng)關(guān)系

LG電子（中國(guó)）公司人事總監(jiān)韓萬(wàn)珍曾經(jīng)在韓國(guó)領(lǐng)導(dǎo)了LG人力資源的變革，在員工與公司之間建立了一種“夥伴和尊重”的關(guān)系。而到中國(guó)之後，他發(fā)現(xiàn)照搬在韓國(guó)的做法行不通，於是他提出建立一種“創(chuàng)造價(jià)值勞動(dòng)關(guān)系”，即把公司與員工一起創(chuàng)造的那些勞動(dòng)的內(nèi)容整合在這種關(guān)系 。

LG電子有五個(gè)人事原則：尊重個(gè)人的創(chuàng)造與自立，重視能力，按成果取得報(bào)償，提供公平的機(jī)會(huì)，注重長(zhǎng)期的發(fā)展。在LG電子，有一種信賴與尊重的交談制度，員工能夠把自己的苦衷和困難向人力資源工作人員提出來(lái)。比如，有關(guān)子女的苦衷、有關(guān)自己健康的苦衷等，都可以提出來(lái)。在每個(gè)相應(yīng)的領(lǐng)域，LG電子都安排一個(gè)相應(yīng)的交談人員。從不拖欠工資

阿爾西集團(tuán)的員工說(shuō)，阿爾西是“四不像”企業(yè)。公司從法律上講是外企，但老板都是中國(guó)人，因此沒(méi)有外企的文化沖突，也沒(méi)有外企普遍存在的經(jīng)理人天花板現(xiàn)象；說(shuō)它像民營(yíng)企業(yè)，公司在管理制度上又比較寬松；說(shuō)它類似於國(guó)企，它考勤制度不是特別嚴(yán)，而且薪資又是向外企看齊的。

阿爾西總經(jīng)理陳云水說(shuō)：“雖然與待遇高的外企相比，我們還不夠高，但與行業(yè)內(nèi)的外企比，我們的收入一點(diǎn)都不低。而在待人上，我們比較仁慈，很寬容。”

或許正是因?這種仁慈和寬容，公司前幾年面臨巨大挑戰(zhàn)的時(shí)候，流動(dòng)性最大的銷售隊(duì)伍仍然保持了穩(wěn)定。陳云水認(rèn)?，穩(wěn)定可靠的銷售隊(duì)伍是公司前幾年轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。除了仁慈之外，對(duì)基層員工而言，穩(wěn)定可靠也是一個(gè)很重要的因素。

公司做到現(xiàn)在幾億元人民幣的規(guī)模，這十幾年時(shí)間從來(lái)沒(méi)有拖欠過(guò)員工的工資。陳云水說(shuō)：“當(dāng)然，對(duì)大公司這不是問(wèn)題，但對(duì)於像我們這樣的公司就是一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)資金非常緊張的時(shí)候，實(shí)際上這是對(duì)你價(jià)值觀的考驗(yàn)，你究竟優(yōu)先給誰(shuí)錢？”

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