企業(yè)訓練部門將逐漸轉型為企業(yè)大學，
不僅在員工教育訓練的績效與靈活度方面有所提升，
更可結合組織策略，創(chuàng)造核心價值，朝世界級邁進。

二○○二年加入WTO後，企業(yè)組織形態(tài)逐漸轉變?yōu)殁钒榕c結盟的競爭合作關系，臺灣也逐漸從國內觀點朝向大中國化與世界級競爭，所以原本成本導向的競爭優(yōu)勢，也轉為以時間為基礎的全球運籌。這當中科技、工作形態(tài)與知識學習內容的巨幅變動，也影響了人力資源發(fā)展（HRD）部門教育訓練角色的改變。

二十世紀的訓練觀，已經被二十一世紀的學習典范所取代：從過去封閉在某間教室，轉向隨選式學習（learning on demand）；從只是提升技術化技能，轉向建構核心工作的職能；從個別內部員工的學習，擴展到不只員工，包括顧客、供應商都是學習的成員；不是上一次課就算學成，必須是持續(xù)性、完整的學習程式；不是只有建構個別員工的技能存量，而是為了有效解決企業(yè)日常課題，直接改善工作績效。

訓練部門轉型為企業(yè)大學

過去訓練部門注意的焦點，集中對企業(yè)的策略反應，大型企業(yè)的訓練單位多是分散式舉行與因地制宜的區(qū)域性組織，訓練部門主管也定位自己為幕僚角色，單位主管的任務就是追求量化的訓練績效。訓練部門很少進行內部行銷，一般同仁也極少對訓練單位產生認同感，了不起只是協(xié)辦課程的角色，認為是訓練人員指定我來上課，多半帶有干擾日常工作的埋怨，認為跑業(yè)務都來不及了，或是良率都趕著要繳交改善報告了，怎麼有空來叁加課程。

以往課程安排多為公告招生後排課，課程設計的對象為一般大眾，深度也限，授課方式為課堂講師直接講授，課程間提問題勉強被視為課程互動，訓練目的也局限在增加工作技能，但是很少衡量實際在工作上是否予以運用，或是增加工作績效。

現(xiàn)在訓練部門轉型為企業(yè)大學（Corporate University），對於企業(yè)變革的焦點轉為提前反應，將組織納回中央式管理，同時結合外部學術界與顧問業(yè)，進行策略聯(lián)盟。訓練部門主管定位自己是責任中心或是利潤中心的經理人，任務不但是達成損益平衡而獲利，也負有達成企業(yè)成立企業(yè)大學的策略與年度目標。同仁了解到企業(yè)龐大的技術或知識資料需要有系統(tǒng)的管理與傳遞，因而會主動詢問訓練單位該如何有效率的學習，如何對不同職系（Job Families）的工作進行彈性化在職訓練（On the Job Training）。企業(yè)大學握有線上學習（e-Learning）或行動學習（m-Learning）等教學工具，以顧問角度切入企業(yè)議題，調整員工學習模式。

現(xiàn)在的課程多采線上登記訂位，對於入門級或概念性簡介的重復性課程，多以線上學習搭配課後的學習社群（Learning Communities）多重互動方式進行，累積形成更短的學習曲線。訓練目的必須強化工作績效，尤其是工作崗位訓練限期內是否通過考核，將直接影響調薪的速度。

學習長的角色吃重

美國輔導企業(yè)大學的專業(yè)顧問麥絲特（Jeanne C. Meister），在一項對企業(yè)大學未來發(fā)展的年度調查中發(fā)現(xiàn)，領導者對企業(yè)大學的發(fā)展方向有重要性的影響，一般稱為學習長（CLO, Chief Learning Officer），他扮演著四種角色：第一是公司夥伴（Business Partner）；第二是系統(tǒng)思考者（System Thinker）；第三是資深教育專家（Senior Education Specialist）；最後是聯(lián)盟建構者（Alliance Builder）。

首先在扮演公司夥伴方面，學習長必須了解公司目前發(fā)展的重點為何，叁與企業(yè)總體策略的會議，閱讀各事業(yè)單位的策略計畫，并且發(fā)展與資深管理者正式和非正式的溝通管道與關系，針對各項企業(yè)挑戰(zhàn)目標，提出實際配套的訓練發(fā)展計畫。

其次為擔任系統(tǒng)思考者，學習長必須發(fā)展企業(yè)大學的愿景，與企業(yè)本身的目標緊密結合，這個愿景并非像霰彈般瞄準各個組織環(huán)節(jié)，而是必須整合企業(yè)大學內工作夥伴、績效和投資報酬率的衡量、組織架構、科技的運用、建置基金運用策略、溝通管道等，對整體有系統(tǒng)化的思維，才能有效與各單位協(xié)同合作。

第三是資深教育專家，學習長擔任這種角色，須先建構終身學習的永續(xù)觀念，而且需要更大膽宣示長期有效率學習的好處，例如倡導學習由內部員工開始，擴展到所有企業(yè)價值鏈上下游的夥伴，甚至培養(yǎng)股東都能對學習有高度的認同感。例如美國最大的公營電力公司TVA，其企業(yè)大學學習長承諾員工將發(fā)展更新的學習方式，并且保證對每個員工的學習都將能夠衡量。

最後是聯(lián)盟的建構者，除了有效扮演內部角色外，對外部的夥伴關系，如外部顧客、顧問業(yè)、大專院校等，也要廣結善緣，將相關資源納入企業(yè)大學的策略聯(lián)盟當中。

建構世界級企業(yè)大學

麥絲特談到建構企業(yè)世界級工作競爭力，她認為未來企業(yè)大學有以下十二堂課應該學習，國內企業(yè)欲建立或已經建立企業(yè)大學者，可以當做是建置的查檢表使用。

一、將教育與發(fā)展的目標和組織的策略性需求緊密地結合。

二、把領導者和全體人員通通動員起來。

三、遴選合適的學習長來設定企業(yè)教育的策略方向。

四、員工導入學習當做持續(xù)性的策略程式，而非單次的事件與活動。

五、設計核心課程著重的三個C：企業(yè)公民的權利與義務（Corporate citizenship）、上下銜接的架構（Contextual framework）與核心職能（Core competencies）。

六、將員工的學習成效與績效貢獻程度加以連結。

七、評量工具、追蹤工具與加速學習科技的嘗試與實驗。

八、擴展企業(yè)大學的影響，從內部員工到顧客鏈或供應鏈中關鍵人物。

九、視經營企業(yè)大學為組織中的前線事業(yè)。

十、發(fā)展和高等教育的創(chuàng)新聯(lián)盟。

十一、循序展現(xiàn)企業(yè)大學學習架構之價值。

十二、將企業(yè)大學賦予品牌化的競爭優(yōu)勢，并走向利潤中心。

小型企業(yè)大學的效益

小型企業(yè)對成立企業(yè)大學，總有經濟規(guī)模或是趕時髦的迷思，其實小型企業(yè)也可以將企業(yè)大學經營得有效益，前提是選擇經營的模式是否正確。以下五個效益都是成功的案例，企業(yè)可以檢視其中內容，叁考經營企業(yè)大學如何提前損益平衡。

一、改善招募的難度∶小型企業(yè)最怕知名度不夠，通常得三顧茅廬才能招攬適合的人選，此時正是建立內部企業(yè)大學的時機。核心科技顧問公司（CoreTech）在一九九七年成立核心科技大學後，積極發(fā)展短期訓練課程，提供員工技術性與人際性的課程，包括品質管理與團隊建立等課程，新進員工受訓後，發(fā)現(xiàn)他們談論的話題不再圍繞著薪資，而是著重談論成長與生涯發(fā)展，這種轉變使未來應徵者對公司充滿了信心。

二、增加獲利∶上述的核心科技大學，因為公司本身就是科技顧問業(yè)，所以每年為每位新進員工花費就高達四千五百美元，甚至沒有上限，但要求在時限內取得認證課程，無論是官方的專案管理，或是微軟系統(tǒng)工程師課程。這些課程不但對內開課，同時又對外招收高階的資訊長（CIO）或資訊部門主管以求賺錢，一九九九年就已累積三十二萬五千美元的收益，達成訓練費用的損益平衡。

三、降低人員流動率∶聯(lián)合電訊（Unitel）的客戶服務中心自從創(chuàng)辦企業(yè)大學後，平均每月的人員流動率，尤其領較低工資的員工，戲劇性地由12％降低至6％。原因是鼓勵新進員工必須接受電子化課程，或是到當?shù)卮髮W自我學習客戶服務課程，按照公司規(guī)劃好的生涯路徑，發(fā)展個人的工作前程。

四、更棒的員工晉升階梯∶聯(lián)合電訊大學激勵員工的方式非常獨特，新進人員報到九十天左右，安排上過一些初級課程後，如果審核通過，在企業(yè)大學就變成新鮮人，馬上可以得到8％的加薪，同時也得到更多上課時數(shù)的權利。每隔九十天，員工可以在電話銷售、客戶服務與電腦技巧三種課程，上更進階的班次，所以通過每九十天的測試，可以得到另一次的8％加薪。當然有獎亦有懲，只要九十天的周期沒有通過審核，就必須重修。每個員工都知道訓練是調薪與加重職責的捷徑，企業(yè)大學會幫助員工提升自我，并讓他們知道其他公司不見得會這麼快培育員工知識與累積加薪。

五、更寬廣的人才育成中心∶方塊公司（i-Cube）是一家資訊科技顧問服務公司，專門引進個性開朗，但沒有太多工作經驗的新鮮人，曾經創(chuàng)下二年內引進一百五十五位新人，而五周後都能上線執(zhí)行專案工作的優(yōu)越紀錄。他們成功的秘訣就是透過職前訓練課程i-Altitue，進行為期五周的朝九晚五課程，由資深主管負責技術訓練，五周後就能上線服務專案客戶。結訓後還有超過八十種額外課程等著他們，包括增加專業(yè)技術與管理技巧的內容，預計每年投入訓練費用超過五萬美元，他們深深以培養(yǎng)無經驗新鮮人成為專業(yè)顧問而自豪。



傳統(tǒng)大學與企業(yè)大學的競合

未來傳統(tǒng)大學與企業(yè)大學將是相互競爭，卻又彼此策略聯(lián)盟的形態(tài)。隨著傳統(tǒng)大學與企業(yè)大學課程界線日益模糊，傳統(tǒng)大學在國內的競爭優(yōu)勢，包括名校EMBA與企家班仍有高度學術光環(huán)與人脈關系的延伸，但未來教育部勢必開放企業(yè)大學也能授予正式學位與學分，此時傳統(tǒng)大學既有優(yōu)勢將喪失殆盡。

傳統(tǒng)大學未來自籌經費比例將愈來愈高，走上與企業(yè)大學合作模式也將更多元化，除了目前常見二技或碩士學分班，以個人報名或包班上課方式，未來也可直接為企業(yè)量身訂做企業(yè)大學內部課程，包括各職系課程發(fā)展、線上學習課程規(guī)劃，甚至代管企業(yè)大學外包的學校行政業(yè)務，或是代管網路學習入口網站。

期望隨著網路平臺的成熟，未來企業(yè)大學能攜手建立非營利的企業(yè)大學聯(lián)盟，由相近區(qū)域或產業(yè)屬性類似的企業(yè)大學籌組，各企業(yè)的學員就聯(lián)盟內開設的課程，無論是實體課程或是網路課程，都可以相互選課，共用教育資源；就如同傳統(tǒng)大學進行的策略聯(lián)盟，不但可以跨校選課，圖書館資源也可以互借共用。

聯(lián)盟的好處是共通性訓練成本可以降低，課堂間增加同業(yè)或異業(yè)交流的機會，同時由於采自助餐方式，企業(yè)大學聯(lián)盟可以經濟規(guī)模，挑選與組合傳統(tǒng)大學聯(lián)盟各校最杰出領域進行合作。如此企業(yè)大學將不會流於只是換個招牌的教育訓練中心，而是企業(yè)推動知識管理的策略夥伴，同時能自負盈虧，甚至創(chuàng)造核心價值。

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