卓越績效模式推廣兩年來，在廣大企業(yè)中引起了強烈反響，極大地提升了我國企業(yè)的質量管理水平。

　　但同時，一些企業(yè)還存在著認識上的誤區(qū)，他們擔心自己的管理基礎差，導入卓越績效模式會適得其反。

　　卓越績效準則實施的可行性有多大？是否存在著小企業(yè)不適合導入，大企業(yè)用來創(chuàng)獎的問題？本刊就此話題，邀請到了河南開元環(huán)保公司總經(jīng)理楊紅、卓越質量研究中心高級顧問龔曉明兩位嘉賓，希望他們對這個問題的探討，能對一些企業(yè)有所裨益。

　　主持人：杜 吟

　　受邀嘉賓：楊紅，河南開元環(huán)保公司總經(jīng)理

　　龔曉明，卓越質量研究中心高級顧問

　　主持人：二位都知道，2004年9月，國家質檢總局以標準的形式發(fā)布了《卓越績效評價準則》，該標準是在研究全球卓越領先企業(yè)的最佳管理實踐和最佳管理理論的基礎上提出的，是進行企業(yè)診斷和管理提升的系統(tǒng)管理框架。也正因為此，一些企業(yè)擔心由于企業(yè)管理基礎薄弱不適合實施卓越績效模式，請問你們對這個問題怎樣看？

　　楊紅：這樣的情況確實存在，而且還具有一定的代表性。比如我們公司是成立于20世紀80年代的中小企業(yè)，職工人數(shù)500人左右，這幾年在同行業(yè)中已經(jīng)做到了前5名，在行業(yè)中應該說有了一定的知名度。近幾年，為了提高產(chǎn)品質量，改善同顧客的關系，我們也通過了一些質量管理體系認證，但通過與同行業(yè)交流，我們發(fā)現(xiàn)在環(huán)保機械產(chǎn)品領域推行卓越績效模式的企業(yè)卻不到20%，而且，我們從獲得全國質量獎的企業(yè)名單中也發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)一般都是國內知名的企業(yè)，或者說是大企業(yè)。所以，我們認為對于一些中小企業(yè)來說，現(xiàn)在的管理基礎還不適宜實施卓越績效模式，而一些5S管理、QC小組倒是挺適合我們。

　　龔曉明：管理基礎薄弱到底適不適合實施卓越績效模式？這個問題確實帶有很大的普遍性，在接受企業(yè)咨詢或為企業(yè)培訓管理人才的過程中，我們也經(jīng)常遇到這類問題，這也是為什么中國許多企業(yè)在遲疑要不要導入卓越績效模式的原因之一。一些企業(yè)擔心由于企業(yè)管理基礎薄弱不適合實施卓越績效模式，其實，這是一種誤解。我認為，企業(yè)實施卓越績效模式不存在什么樣的企業(yè)可行的問題，而是存在如何結合企業(yè)所處行業(yè)的特點，如何結合企業(yè)的發(fā)展生命周期正確導入的問題。

　　楊紅：那么，作為質量管理專家，請你詳細的解釋一下，我們導入該模式應該注意哪些問題？

　　龔曉明：首先，企業(yè)要明白，無論企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段，正確實施卓越績效模式，并不是同楊紅經(jīng)理所說的5S管理相對立的，他們都是對企業(yè)管理的提升起到促進作用的質量工具。

　　我們知道，企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，該系統(tǒng)在形態(tài)上由人、財、物等組成，在管理上由研、產(chǎn)、銷等組成，卓越績效準則從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與知識管理及經(jīng)營結果7個方面構建了企業(yè)的系統(tǒng)框架。卓越績效評價準則的評分體系，不僅評價企業(yè)管理方法的先進性，更關注各管理方法相對企業(yè)發(fā)展階段的適用性，也就是說，企業(yè)應根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段和行業(yè)特性，謀求適合自身發(fā)展的管理方法，并非越先進越好，即管理的適用性評價。

　　另外，卓越績效準則更加強調企業(yè)所采用管理方法的成熟度和整合性，也就是說，企業(yè)所采用的管理方法應該具備一定的成熟度和有效性，并且各管理模塊之間是相互支撐的，而不是相互孤立的。比如楊經(jīng)理的企業(yè)在5S管理上已經(jīng)具有了一定的成熟度，但是，他們相互之間是否相互關聯(lián)？每個車間或班組是為了完成任務來執(zhí)行的，還是從企業(yè)總體來認識這個過程管理的？因此，無論企業(yè)處在什么發(fā)展階段，都可以實施卓越績效評價準則來梳理我們管理方法的成熟度，檢驗過程管理的優(yōu)劣等。

　　楊紅：另外，作為企業(yè)的代表，我們感到卓越績效評價準則的許多道理可行，但提供的具體實施細則卻很少，而又要求企業(yè)達到40%-45%的經(jīng)營結果，因此，我們的理解，就是看企業(yè)的業(yè)績說話，但管理的操作工具還需要企業(yè)自己去找。

　　龔曉明：卓越績效模式作為系統(tǒng)管理框架，可以從“道”與“術”兩個層面上進行理解。所謂“道”，即卓越績效模式的11項核心價值觀；所謂“術”，即標準條款的7個方面。卓越績效模式的標準條款是在核心價值觀的指導下制定的，是價值觀的載體，即“術以載道”、“以道御術”。如其對測量、分析和改進管理的描述就十分的具體，而其經(jīng)營結果也并非講的是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營結果，它不僅關注財務結果，而且還包括顧客和市場的結果、資源結果、過程有效性結果、組織的治理和社會責任結果等。因此，卓越績效標準條款正是在管理細節(jié)上將“道”落實到企業(yè)的各個方面。無論中國企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段，無論企業(yè)當前的戰(zhàn)略主題究竟是什么，卓越績效模式的貫徹實施都將有利于企業(yè)構建系統(tǒng)的管理框架。

　　主持人：那么，企業(yè)如何找到一個平衡點，將卓越績效評價準則作為創(chuàng)獎和管理兼用的平臺？

　　龔曉明：首先是使用卓越績效評價準則，然后再不停地開展自評價，用方法——展開——學習——整合的四要素進行評價。應該說，我們自己的“卓越績效準則”在2004年以前就開始推行了，只是在2004年國家以法定的形式將其定邐謀曜家院螅旁諂笠抵行緯閃爍蟮撓跋熗ΑＤ殼?，国脑燇多企业灾R鮮渡隙冀吭郊ㄐ蘭圩莢蜃魑唇北曜己推蘭郾曜跡雜諂笠刀?，铺m酆痛唇倍疾皇親鈧漳康模笠檔哪康氖槍芾淼母納坪圖ㄐУ奶嶸?，要的是企业综合竞争能?Phi;奶嶸?/P>

　　很顯然，卓越績效評價準則作為自我診斷和評價標準提出了管理提升的方向，但并沒有提出企業(yè)應該如何進行管理提升和績效改善，因此，要實現(xiàn)卓越績效模式由“虛”到“實”的真正落實，必須要從縱、橫兩個方面來剖析企業(yè)的現(xiàn)狀，即縱向緯度構建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行績效體系，解決企業(yè)戰(zhàn)略虛脫、執(zhí)行力缺失的問題；橫向緯度通過打造跨職能邊界的業(yè)務流程，提升流程績效，構建基于價值提升的績效改進體系。通過雙緯度卓越績效業(yè)務系統(tǒng)，從縱橫兩個緯度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營績效的提升。我們在咨詢過程中，也針對不同的行業(yè)和不同的企業(yè)發(fā)展階段，提供了卓越績效模式的企業(yè)自評體系方法，效果證明是良好的。

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