企業(yè)管理以財務管理為中心——這個經(jīng)典的管理理念在走入中國企業(yè)后，就一直面臨著難以兌現(xiàn)的尷尬。在當前融資問題凸顯的情況下，民營企業(yè)前所未有地期望從財務創(chuàng)新中開掘到更大的利潤空間，民企的CFO們也開始在巨大的市場挑戰(zhàn)面前躍躍欲試，各顯神通。


在“民營企業(yè)財務創(chuàng)新——中國CFO論壇”上，來自中國民營企業(yè)的CFO們開始掀起了一場全新的“洋務運動”。

向CFO轉(zhuǎn)型

名正才能言順。CFO地位和角色功能的確立是民企財務創(chuàng)新的第一步。

在多數(shù)人的印象中，財會人員的最高職務還是國有企業(yè)的總會計師。CFO的流行得益于上個世紀90年代現(xiàn)代公司制度在中國的推行。根據(jù)國際慣例，財務總監(jiān)并不從屬于公司的行政主管，而是從屬于公司董事會，直接對董事會負責，其地位要高于總會計師。

近日，記者在中國總會計師協(xié)會主辦的“民營企業(yè)財務創(chuàng)新——中國CFO論壇”上發(fā)現(xiàn)，設有財務總監(jiān)職位的民營企業(yè)并不算普遍。盡管部分大型民營集團的CFO開始脫穎而出，但多數(shù)中小企業(yè)還是保持在總會計師的層次。

安永大華會計師事務所管理合伙人湯云為教授說：“財務總監(jiān)是將視野從傳統(tǒng)總會計師關注的財務與會計的狹窄領域，拓展到公司的戰(zhàn)略和資源管理，將職能從傳統(tǒng)總會計師從屬于總經(jīng)理的被動的、低層次的地位，提升到配合總經(jīng)理統(tǒng)管公司的財務大權。”

“財務管家”們要想在民企發(fā)展中證實自身的最大價值，就要向CFO轉(zhuǎn)型。但這種轉(zhuǎn)型注定不是華美轉(zhuǎn)身，而是一個艱難、漫長的過程。一些企業(yè)代表告訴記者，目前不少企業(yè)老總還不能從科學的角度去建立內(nèi)部控制體系，而是按個人喜好來做內(nèi)部控制。其實，內(nèi)控體系往往需要花巨資來聘請專業(yè)機構(gòu)完成，但民企愿意承受這項成本的還為數(shù)不多。CFO在殘缺的內(nèi)控體系下工作，就難免顧此失彼、捉襟見肘。

家族式管理也是CFO職能受限中不可規(guī)避的問題。CFO理論意義上的戰(zhàn)略計劃領導者、企業(yè)財務管理者、內(nèi)部控制及監(jiān)督者、公共關系管理者等職能多半會嚴重削弱。一些財務管理人員告訴記者，CFO和CEO的關系問題已經(jīng)是老生常談，與其寄希望于“正名”，不如立足現(xiàn)實“證明”，先通過有限范圍的財務策略來為企業(yè)謀取利益，逐步提升財務管理的戰(zhàn)略地位。

“CFO要對企業(yè)近乎瘋狂的經(jīng)營目標設定和不謹慎的投入，予以制止，向企業(yè)的經(jīng)營者說明風險，把控企業(yè)選擇適合的增長速度。”啟明星辰信息技術有限公司財務總監(jiān)杜鳳晶說，在一個小企業(yè)，如果CEO是“踩油門”的人，那CFO就應該成為“踩剎車”的人，企業(yè)高速發(fā)展就會存在風險，必須有良好的財務管理和經(jīng)營管理做配合。

構(gòu)架財務戰(zhàn)略

“CFO應當負責制定、建議和實施全面的財務戰(zhàn)略，為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持，為股東創(chuàng)造最大價值。”開元旅業(yè)集團副總裁褚國飛說。

財務戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，作為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)而存在的。財務資源規(guī)模、期限、成本與結(jié)構(gòu)的合理安排，以及現(xiàn)金運轉(zhuǎn)效率、財務風險預警系統(tǒng)，都屬于財務戰(zhàn)略的范疇。業(yè)內(nèi)專家認為，財務戰(zhàn)略就是以提高企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式，而企業(yè)資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置是財務戰(zhàn)略的衡量標準。
但財務戰(zhàn)略不是幾句宏觀性的語言就可構(gòu)架而成的，“數(shù)據(jù)倉庫”是制定戰(zhàn)略的基礎。褚國飛告訴《華夏時報》記者，目前開元的財務戰(zhàn)略是建立在一個信息平臺模型之上，也就是利用信息平臺工具，對各產(chǎn)業(yè)和子公司歷年的經(jīng)營狀況和財務情況進行分析，從大量的數(shù)據(jù)分析和模擬中找出規(guī)律，由此再建立各項預測模型（包括經(jīng)營預測、財務預測和風險模型）。

在數(shù)據(jù)之外，“框架”也是財務戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)。對于許多跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域的企業(yè)來說，選擇什么樣的財務管理結(jié)構(gòu)，就等于選擇了多大程度上的資源整合收益。

多層次、分產(chǎn)業(yè)是一些大集團選擇的財務管理構(gòu)架。萬事利集團財務總監(jiān)孫立新告訴記者，萬事利將集團設定為管理中心，各個產(chǎn)業(yè)集團為投資中心，各個經(jīng)營主體為利潤中心。管理中心重在配置資源，也就是負責投資、融資、稅收和財務預算；投資中心重在控制資源，即負責本產(chǎn)業(yè)的資本回報率和流動性；而利潤中心重在運用資源，也就是加強核算、增收節(jié)支。

記者了解到，萬事利對于已處于成熟期的絲綢紡織業(yè)務，把財務管理重點放在了供應鏈的整合上，比如存貨的統(tǒng)一管理和資金快速周轉(zhuǎn)，衡量指標就是現(xiàn)金流的最大化；商業(yè)物流產(chǎn)業(yè)的財務管理則是在成本核算上，以投入產(chǎn)出率和投資回收進度為主要指標；對于集團的未來產(chǎn)業(yè)生物醫(yī)療，財務上就采取收益全部留存，重在積累無形資產(chǎn)，即品牌和人力資源的積累。“幾大產(chǎn)業(yè)獨立性都很強，所以絲綢產(chǎn)業(yè)采用資金池的管理模式，商業(yè)物流采用收支兩條線，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)采用委存委貸的模式。”孫立新這樣總結(jié)。

兩重難題

家族企業(yè)在民企中占有相當大的比例，股權這個根源性的問題就顯得更為敏感、突出。而民營企業(yè)融資難早已成為焦點，尤其是阻礙了那些正處于上升勢頭的中小型企業(yè)。這一內(nèi)一外兩重難題不僅困擾著企業(yè)老總，更是擺進了CFO的工作日程。

但毋庸置疑的是，一些民企已經(jīng)開始有意識地通過股權改革來獲取更為持久的生命力。正泰是一家涉足8大產(chǎn)業(yè)，有著16000名員工的大型集團，在20年的發(fā)展中逐步實現(xiàn)了“股權社會化”。正泰集團副總裁王永才告訴記者，集團股東從最初的1人發(fā)展到400多人，創(chuàng)始人的股份已從最初的100％稀釋到目前的30％左右，但隨之產(chǎn)生的是集團80多億元的可支配資產(chǎn)和200億元的年銷售收入。

四處開拓融資渠道，也成了民企CFO要打的硬仗。“我們實行的是資金集中管理、統(tǒng)一借貸的模式，最大限度地集中了信貸資源和擔保資源。”傳化集團財務總監(jiān)楊柏樟對記者談起了自己在融資創(chuàng)新上的一些辦法。傳化集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司開設賬戶和資金收入、子公司間的資金調(diào)劑、子公司內(nèi)部及外部貸款申請等事項，都是由集團公司統(tǒng)一辦理和審批。同時，在負債期限上做了科學的組合，長期性固定資產(chǎn)投資采用長期負債、短期的流動資產(chǎn)投資采用短期負債的結(jié)合方式。在流動資金充裕情況下適時調(diào)整長短期貸款的結(jié)構(gòu)，以便降低資金流動風險，節(jié)約融資成本。

記者發(fā)現(xiàn)，善于精打細算的CFO們在開拓外源性融資的同時，也在積極挖掘內(nèi)源性融資資源。除了集中管理資金、嚴格控制計劃外事項策略之外，一些民企實施了現(xiàn)金流量的預測與分析，利用資金存貸差、時間差、空間差來控制使用總量，而且調(diào)動起供應商、客戶的自然融資手段。

“CFO不是低頭算賬的先生，他更需要登高望遠、運籌全盤。”煙臺萬華副總經(jīng)理寇光武說，依萬華的財務創(chuàng)新經(jīng)驗來看，通過關注國家的宏觀走勢和貨幣政策，實現(xiàn)零成本融資都是可能的。中國總會計師協(xié)會民營企業(yè)分會常務副秘書長王新明告訴記者：“要解決融資等一系列重大問題，不僅依賴于宏觀經(jīng)濟環(huán)境，也依賴于財務總監(jiān)自身的專業(yè)素質(zhì)。”

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