在傳統(tǒng)的自上而下式的組織結(jié)構(gòu)中，人們往往只注重對下屬的管理，而忽視了對上司的“管理”。最近的研究表明，高效的經(jīng)理人不僅花時(shí)間和精力來管理同下屬的關(guān)系，而且在管理同上司的關(guān)系上也是不遺余力。本文中所說的“管理你的上司”，指的是為了給自己、上司和整個(gè)公司都爭取最好的結(jié)果而有意識地與上級合作。

在企業(yè)中，對上司－下屬關(guān)系誤讀的現(xiàn)象并不鮮見。一方面，有些經(jīng)理人覺得上司沒必要依賴自己，或者自己不怎么要依賴上司，而沒有意識到雙方都需要相互協(xié)助與合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)定上司會神奇般地知道下屬需要什么樣的信息或幫助，而且上司也會主動(dòng)提供這些信息和幫助。殊不知，大多數(shù)上司同我們每個(gè)人一樣，都不是完人，不可能無所不知、無所不能。上司們沒有用不完的時(shí)間，沒有百科全書般豐富的知識，也沒有超乎尋常的洞察力。他們也會有自己的壓力和擔(dān)憂。

上司和下屬的關(guān)系其實(shí)是兩個(gè)難免犯錯(cuò)的普通人之間的相互依賴關(guān)系，要管好這種關(guān)系似乎需要做到以下兩點(diǎn)：第一，深入地了解對方和你自己，特別是個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、工作風(fēng)格和需求方面；第二，根據(jù)這一信息建立并管理一種健康的工作關(guān)系——這種關(guān)系要同時(shí)適應(yīng)兩個(gè)人的工作風(fēng)格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要能滿足對方最關(guān)鍵的需求。

了解你的上司你要知道你的上司有哪些目標(biāo)和壓力，他的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)又是什么。你要清楚：你的上司要實(shí)現(xiàn)哪些組織的和個(gè)人的目標(biāo)？他面臨著怎樣的壓力，尤其是來自他的上級和同級的壓力？你還要清楚：你的上司有哪些長處和盲點(diǎn)？他傾向于什么樣的工作方式？他喜歡怎樣獲取信息？是通過備忘錄？正式會議？還是電話？當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，你的上司是能因勢利導(dǎo)，還是試圖大事化小、小事化了？

了解你自己在你與上司的關(guān)系之間，上司只是這一關(guān)系中的一半，你自己是另外一半，而對自己這一半你更能夠直接控制。因此，要想建立一種有效的工作關(guān)系，你還需要知道你自己的需求、優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及自己的個(gè)人風(fēng)格。

建立并管理與上司的和諧關(guān)系如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地完成工作。比如，對于喜歡讓下屬親自報(bào)告信息以便于提問的“傾聽型”上司，你就當(dāng)面向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄；而碰到喜歡以書面報(bào)告形式獲取信息的“閱讀型”上司，你就先把重要事項(xiàng)放在備忘錄或報(bào)告中交給他，然后再對它們加以討論。高效的經(jīng)理人總是能找到一些直接或間接的辦法來找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括壞消息）傳達(dá)上去，讓上司能夠信賴自己。

有些經(jīng)理人會覺得自己的其他職責(zé)就夠自己忙的了，除此之外還得花時(shí)間和精力來管理同上司的關(guān)系，實(shí)在是有點(diǎn)太費(fèi)事。而高效的經(jīng)理人則認(rèn)識到這一工作的重要性，因?yàn)楣芎门c上司的關(guān)系可以消除潛在的嚴(yán)重問題，從而簡化他們的工作。畢竟，能否在公司里做出好的成績，這個(gè)責(zé)任最終還得由自己來擔(dān)，而不能推給他人。

領(lǐng)導(dǎo)期望與被期望

我們都知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和他的直接下屬之間的關(guān)系至關(guān)重要，它對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功有很大影響。然而，在領(lǐng)導(dǎo)力方面的著作中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦儆泻纹谕恼撌?，以及下屬對領(lǐng)導(dǎo)者有何期望的論述卻非常少。

霍尼韋爾的前任董事長兼CEO拉里·博西迪根據(jù)自己多年的觀察與研究，注意到無論是下屬還是上司，都有某些行為能幫助雙方建立一種建設(shè)性關(guān)系。在本文中，他將自己在通用電氣、聯(lián)合信號和霍尼韋爾的切身經(jīng)驗(yàn)和體會與讀者分享，向讀者描述了他稱之為“首席執(zhí)行官契約”（CEO compact）的一套做法。這套做法不僅描述了領(lǐng)導(dǎo)者的期望，也對領(lǐng)導(dǎo)者提出了期望。

1.CEO對自己的直接下屬有何期望？

作者認(rèn)為，一個(gè)CEO手下的高管應(yīng)該知道如何授權(quán)，但更重要的是，他們應(yīng)該知道在什么情況下需要自己直接參與。對于一個(gè)管理者來說，當(dāng)你看到某個(gè)問題正日趨嚴(yán)重，沒有任何借口不承擔(dān)起責(zé)任。優(yōu)秀的管理者通常會在下面三種情形下進(jìn)行干預(yù)：當(dāng)某些人不能按時(shí)完成任務(wù)的時(shí)候；當(dāng)出現(xiàn)重大的人事問題，特別是發(fā)生沖突的時(shí)候；以及發(fā)生危機(jī)的時(shí)候。高管應(yīng)當(dāng)勇于提出創(chuàng)意，供CEO篩選。他們不能只顧自己或自己部門的利益，而要樂于合作，以公司長期利益為重。他們要愿意領(lǐng)導(dǎo)富有挑戰(zhàn)性的新項(xiàng)目，即便結(jié)果未必理想。他們要關(guān)心下屬的個(gè)人發(fā)展，積極培養(yǎng)下屬，親自參與對員工的評估。他們要了解世界上正在發(fā)生些什么，并預(yù)測這些事件將如何影響公司和行業(yè)競爭，從而積極做好準(zhǔn)備、搶占先機(jī)。他們還要努力進(jìn)行終身教育和發(fā)展——不一定要回到校園里去，但是要不斷接觸新人物和新思想。最后重要的一點(diǎn)是，對于以上這些要求，他們要在公司形勢好和形勢不好的時(shí)候都能做到。

2.下屬對CEO可以有什么期望？

這份“首席執(zhí)行官契約”中的另一部分內(nèi)容，是下屬對CEO的期望。CEO要向大家指明業(yè)務(wù)將朝哪個(gè)方向發(fā)展，為什么要朝這個(gè)方向發(fā)展，以及成功實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)后，會給公司帶來哪些好處。CEO要設(shè)定具體的目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)明確了以后，就可以根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)的優(yōu)劣做出晉升和獎(jiǎng)金方面的決定。CEO要向下屬提供頻繁、明確的即時(shí)反饋，不能讓下屬等到每年一次的評估時(shí)，才知道自己做得怎么樣；而且，要想讓反饋能推動(dòng)員工的成長，它們就必須盡可能具體。CEO行動(dòng)要果斷而且及時(shí)，但絕不是草率沖動(dòng)地去做決策。CEO要開放和坦誠，容易被下屬接近，在下屬需要幫助的時(shí)候及時(shí)伸以援手，而且要讓下屬知道自己不會因他們報(bào)告了壞消息就追究他們。CEO還要制訂公平的薪酬方案，能反映出下屬的個(gè)斯畢住?

這樣一份“契約”不僅適用于CEO，也適用于所有的領(lǐng)導(dǎo)者。在這份契約中，如果上司的行為能夠符合下屬的期望，那么下屬也能很容易地履行他的那份職責(zé)。因此，身為上司，應(yīng)該以身作則，這不僅有助于改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和公司的績效，同時(shí)還會促進(jìn)個(gè)人成長。

如何管理上司：守則與禁忌

千萬不要讓你的上司感到意外。

守則

一年問一次上司：“我該如何做或我下面的人該如何做，才能幫助你完成既定任務(wù)？”及“我或者是我的人有沒有妨礙你的地方？”

部屬的工作不是去改造或再教育上司，不是讓上司符合商學(xué)院或管理教科書所描述的那種理想的上司，而是讓上司做他自己，從而展現(xiàn)出獨(dú)特的風(fēng)格。

經(jīng)理人的任務(wù)是要讓屬下盡量發(fā)揮所長，不讓屬下的缺點(diǎn)對工作造成負(fù)面影響。此一原則亦適用于管理經(jīng)理人的上司。

讓你的上司知道所有該知道的事。畢竟，你的上司必須對部屬的工作績效負(fù)全責(zé)。地們必須能向更高一級的主管說：“我知道我的部屬在做什么。”

禁忌

千萬不要讓你的上司感到意外——甚至連好事也不例外（如果有這種事情的話）。發(fā)生這種意外時(shí)，負(fù)責(zé)的人（你的上司）通常會覺得受到羞辱，而且是公開地被人羞辱。

千萬別低估你的上司。你的上司可能識字不多，或看起來很愚蠢。不過，高估上司并沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。如果你低估你的上司，對方可能會加倍還擊；萬一你犯了任何錯(cuò)誤，可能會遭到來自上司更大的羞辱。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：