A公司運營管理部的王經理最近喜憂參半，喜的是他通過了公司人才繼任與發(fā)展委員會的綜合考評，在接下去一年內即可獲得晉升；憂的是他必須在一年內從現(xiàn)有下屬中確定一個能夠接替他的人，如果找不到這個人，他將永遠無法獲得晉升。王經理知道公司一直有這個規(guī)定，所以在平時也比較注重培養(yǎng)下屬，下屬中的小趙和小陳表現(xiàn)都不錯，但是究竟誰更適合晉升，領導這十幾號人，王經理心里還真沒個譜。按照公司的考核系統(tǒng)，如果繼任者沒有選拔好，對自己的發(fā)展也會有影響。于是，這天中午吃完飯，王經理就馬上去找公司人才繼任與發(fā)展委員會的顧問嚴老師咨詢去了。

　　嚴顧問聽了王經理的憂慮，立即就明白過來，在此之前，也有好幾位公司即將晉升的管理者來咨詢過的問題，于是，他把白板拉了過來，在上面很快的劃了幾個框圖，跟王經理詳細說了起來。

　　人才評價工作流程

　　“我們要選拔一個員工擔當管理崗位，首先要了解這個崗位的勝任素質要求是什么。勝任素質要求比工作說明書中的任職要求更加具體和明確。勝任素質是對確保能高質量完成該崗位工作的人員的個人能力特征結構的表述，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。在崗位的勝任素質確定后，對潛在人員進行測評，評價他是否具備這些勝任素質要求，從而判斷他是否適合晉升為該管理崗位。領導力對于管理崗位來說是通用素質之一，我們就以這條素質為例來說明如何來評價員工是否可以獲得晉升，這也是發(fā)掘具有領導力潛質的員工的一個很科學的方法。”嚴老師對著框圖簡單解釋了工作流程。

　　識別崗位勝任素質要求

　　“一般而言，崗位分析和工作說明書都能比較清楚的描述崗位的任職要求。近幾年來，勝任素質模型被更多的應用在企業(yè)管理實踐當中，成為人力資源管理最熱門的詞匯之一。它對崗位要求的描述更具體、更具有實際意義，公司去年建立了中層以上管理干部的勝任素質模型庫，也是做了一些基礎工作。具體針對于王經理你這個崗位，首先要了解這個崗位的勝任素質模型，詳細了解各項素質要求。”

　　“這個我知道，”王經理談到了自己的理解，“我去年也參加了公司舉辦的兩天的《勝任素質模型基礎與建?！氛n程，老師詳細談到了勝任素質模型構建的步驟。當時，我也以公司勝任素質建模工作小組成員的身份參與了兩個崗位的建模工作。公司主要采用的是自下而上的勝任素質模型構建方法，采用了行為事件訪談法、專題小組討論、問卷調查和勝任素質詞典等多種方法，形成了各個崗位的勝任素質模型。”

　　“對，”嚴顧問聽完王經理的敘述，肯定的點點頭，“一般我們構建崗位勝任素質模型有三種方法：直接獲得勝任素質詞典、參考勝任素質詞典并加以修改和從零開始建立。去年我們推行的建立崗位勝任素質模型就是采用的參考勝任素質詞典并加以修改的方法，采用自下而上的程序來進行建模的。

　　從橫向來看，崗位的勝任素質模型由通用素質和專業(yè)素質兩部分組成；從縱向看，勝任素質結構分為三個層次：勝任素質定義、關鍵行為指標、有效性評分標準。領導力作為通用素質的核心素質之一，在每個崗位的勝任素質模型中都有詳細的解釋和行為標準要求（表1），我們首先就是要了解這些要求，然后評判員工個體的素質是否符合這些要求。

　　表1：領導能力定義及行為標準

　　素質名稱：領導能力

　　定義：建立愿景目標的能力；使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力；激發(fā)他人自信心和熱情的能力；確保戰(zhàn)略實施的能力。17HR 人力資源網(wǎng)L j2Z"mS）k

　　關鍵行為：

　　高效的行為表現(xiàn)

　　低效的行為表現(xiàn)

　　1、身體力行宣揚公司倡導的原則和精神

　　2、建立挑戰(zhàn)性愿景并確保團隊的理解和支持

　　3、培養(yǎng)下屬對工作的使命感和責任感

　　4、將公司的戰(zhàn)略轉化為實際的工作行動計劃

　　5、積極尋找、整合內外部資源

　　6、利用80/20原則，集中精力做最重要的事

　　7、敢于任用不同于自己或強于自己的人

　　8、主動創(chuàng)造組織內人員背景、風格的多樣化

　　9、為實現(xiàn)目標敢于承擔經過分析的風險

　　1、沉醉于解決事務性問題

　　2、過多發(fā)號施令，不參與關鍵任務的執(zhí)行或不重視執(zhí)行中的關鍵細節(jié)

　　3、注重建立個人威信，忽視培養(yǎng)員工對組織的信任

　　4、只任用自己能控制的人

　　5、一言堂，聽不得他人不同意見

　　6、遇到阻擾時容易放棄或改變既定的目標

　　7、批評多于進行有效的溝通

　　8、決策缺乏連貫性，經常變動

　　年我們已經完成了，對于崗位各個勝任素質的要求和行為標準都已經明確出來，下一步就是如何來評價小趙和小陳是否具備這些素質，以及這些素質在什么水平，是否有培養(yǎng)潛質，就可以知道誰更適合晉升了。“王經理一口氣說了很多。

　　“對，我們以崗位的勝任素質要求作為標準，來評估員工現(xiàn)有的素質水平，從而判斷員工的勝任力，這就是識別員工的基本思路。而且，如何測評員工的勝任素質水平是其中最為重要的程序，下面我們來看看如何測評。”嚴顧問擦掉了白板上畫滿的圖表，繼續(xù)寫起來。

　　如何測評員工的勝任素質水平

　　“聽你之前跟我談到的小趙和小陳的情況，兩個人都是表現(xiàn)很不錯的，但是誰更適合晉升為管理者，還需要花一些時間和精力來進行評價。你需要做的就是根據(jù)勝任素質模型所確定的各項指標，采用多種測評方法來判斷分析他們各自的勝任素質水平。一般而言，測評的方法360度勝任素質反饋法、行為事件訪談法、通用性問卷等幾種測評方法。下面，我以領導能力這個指標為例來具體介紹一下前兩個方法，你也可以對照小趙和小陳的實際情況來嘗試評估一下。”

　　1、360度反饋法。

　　360反饋法是以崗位勝任素質模型為基礎，通過多個角度對受評人的具體工作行為進行分析判斷，全面、客觀和針對性的評價個人的勝任素質水平。360度反饋法成功應用的關鍵在于正確的問卷設計與良好的管理溝通，其主要工作程序如下：

　?。?）問卷設計。針對崗位勝任素質模型指標要求設計問卷以及反饋打分系統(tǒng)。如表1領導能力這個指標，主要由建立愿景目標的能力、使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力、激發(fā)他人自信心和熱情的能力和確保戰(zhàn)略實施的能力等4個指標，根據(jù)這四個指標設計調查問題。另外，問卷的打分系統(tǒng)非常重要，否則，極易產生不真實的調查結果。問卷打分系統(tǒng)的設計應該具有以下特點：第一、打分級數(shù)最合適的為5級（即通常所說的54321打分），如果超過7級，評估結果就會變得混亂而失去控制；第二、打分的語言描述應該具體、清楚、明確，并且與打分內容一致；第三、分數(shù)遞進的邏輯應該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個分值，這將使打分結果出現(xiàn)“趨中效應”。

　?。?）問卷輔導溝通與打分。對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上，在組織填寫評估問卷前，應就評估方案及問卷的填寫向參加評估的人員作詳細說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實填寫問卷。

　?。?）反饋結果統(tǒng)計。對反饋結果進行統(tǒng)計并加以分析是考評過程中一項專業(yè)性較強的工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當?shù)奶幚恚粌H得出了被評估者各項能力的得分，還把分數(shù)進行橫向比較和縱向排隊，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認知差距，這一步是360度反饋法可靠性與有效性的關鍵。

　　“360度反饋法可以增強企業(yè)員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強企業(yè)對各級管理者和后備人才隊伍的管理，你可以采用這個方法，對小趙和小陳進行360度評估，看看大家對他們兩個的表現(xiàn)如何看待。”嚴老師對王經理說，“到時候我可以協(xié)助進行問卷的設計和評分工作。”

　　“360反饋法輸入的是基于勝任素質的問卷，輸出的是各個角色對被評估人的評估結果，按照一定權重得到的各項勝任素質的得分，并與崗位勝任素質進行比較，通常用雷達圖的形式來表現(xiàn)。比如說對小趙的評價，經過你、小陳、小李以及其他員工對他的問卷評估，我們得到大家對他領導能力的評價結果。

　　“根據(jù)各級人員所占不同權重，對小趙的得分進行統(tǒng)計。一般而言，直接上級和直接下級的權重可設置高一些。通過統(tǒng)計，得到小趙在領導能力方面的綜合得分，并與崗位勝任素質要求進行對比，得到領導能力素質水平對比圖；用同樣的方法即可得出小陳的領導能力素質水平對照圖。”

　　2、行為事件訪談法。

　　行為事件訪談法（BEI）的前身是關鍵事件法（CIM），主要是了解訪談對象在其工作崗位上的實際行為，通過評價這些實際行為與做事風格是否符合來判斷訪談對象是否符合作為一名優(yōu)秀員工的要求。

　　在進行勝任素質測評時，主要采用聚焦式行為事件訪談法，便于判斷特定的勝任素質，其核心要點是針對需要了解的勝任素質設計提問內容，訪談過程中或結束后對得到的資料進行分析。

　　行為事件訪談法是一項比較專業(yè)的工作，有條件的情況最好請專業(yè)人士協(xié)助進行，即使沒有專業(yè)人士，也可以組成三人訪談小組，經過培訓后，按照擬定的結構化訪談提綱進行。一般來說，一個比較標準的行為事件訪談主要結構如下：

　?。?）開場白（3-5分鐘）

　　這是訪談的第一步，類似于面談中的寒暄，主要通過營造輕松的氛圍向被訪談者介紹訪談的目的、內容和結構等。

　　（2）個人經歷回顧（15分鐘）

　　請被訪者回顧一下他中學畢業(yè)后的學習經歷與工作經歷，目前工作中的一些情況。本階段可以適當?shù)拇驍鄬Ψ?，詢問一下更詳細的內容，讓對方逐漸了解和熟悉訪談的形式和內容。

　　（3）具體事件描述（60分鐘 至120分鐘）

　　請對方講3-5個在工作中發(fā)生的事件。根據(jù)崗位勝任素質模型設計對事件的特殊要求，比如說提出描述兩個事件是對結果比較滿意的，三個是還有提高的空間。談話期間可以適當打斷，提出想進一步了解的細節(jié)。

　?。?）補充提問（10-30分鐘）

　　在具體事件描述后，可以對其它關心的問題做針對性提問。

　　“當然，如果是你對小趙和小陳進行行為事件訪談，就不用嚴格按照這個程序進行，可以氣氛更輕松一些，以平常的交流為主。”嚴老師作了一個補充。

　　“行為事件訪談法主要是借助完整的訪談結構，采用一系列刺探式的提問，幫助訪談對象詳細描述自己在特定時間、特定地點的行為、想法、語言、和感受，作為用于分析勝任素質水平的基本材料。訪談的目的不是要得到訪談對象的答案，而是要創(chuàng)造敘述具體事件的條件，幫助訪談對象回憶、描述他在過去發(fā)生的行為、思想、言語、和感受，作為進一步分析的材料。”嚴老師重點強調了行為事件訪談法的核心思想。

　　“你一方面可以回憶在日常工作過程中一些具體的事情，描述當時小趙和小陳是如何應對的；另一方面請公司人才繼任與發(fā)展委員會的專家來協(xié)助你進行訪談工作，對小趙和小陳分別進行詳細的訪談，從而得到一些具體的素材，將這些素材進行歸類整理，對照崗位勝任素質定義與具體行為標準進行匹配，就可以得到她們具備哪些素質，哪些素質還需要加強。”

　　“在勝任素質測評環(huán)節(jié)，需要注意的是測評方法運用的有效性問題。勝任素質測評系統(tǒng)的有效性主要表現(xiàn)為測評得分可以顯著區(qū)分相似環(huán)境中優(yōu)秀與一般化業(yè)績的受測人員，兩類人的得分應該有顯著的差別。所以，在你請專家?guī)椭M行360度反饋和行為事件訪談時，可以納入其他下屬進行測評，對測評的結果進行比較評價。”嚴老師補充說。

　　“聽您這么一說，我基本上清楚了，”王經理看著白板上的內容不停的點頭，“360度反饋法和行為事件訪談法確實是比較實用的兩種測評方法，關鍵還是對于問卷和訪談結果的分析處理上。而且，我覺得，采用單一的方法得出的結論并不能直接運用，可以多采用幾種方法進行測評，互相驗證結果的有效性。”

　　“嗯，這一點很關鍵。”嚴老師肯定的點點頭，“勝任素質水平測評的基礎是勝任素質模型的構建，我們在模型構建環(huán)節(jié)就采用了多種方法進行取樣、分析工作，在測評環(huán)節(jié)，同樣要對個體進行多種方法的評估，以驗證測評的結果。”

　　測評結果的應用

　　王經理聽了嚴老師的講解，思路清晰了許多，他又向嚴老師提到了具體的問題，針對小趙和小陳，他究竟如何來選取呢？他需要有一個結論性的東西來幫助自己來決策。

　　“通過不同的測評方法對他們進行評估，最終形成勝任素質雷達圖，可以看出他們在哪些素質需要加強，哪些素質已經滿足要求，從而可以建立針對性的培養(yǎng)措施，幫助他們提高有所欠缺的方面。”嚴老師說，“通過勝任素質測評，你能更直觀、更全面的了解他們有哪些優(yōu)點，有哪些缺點，會更清楚如何對他們進行職業(yè)規(guī)劃以及崗位輪換、培訓等系統(tǒng)安排。對于你遇到的問題，測評的結果也不能直接作為你選取繼任者的依據(jù)，建議你根據(jù)評估結果對他們制定一些針對性的培養(yǎng)與鍛煉措施，觀察一段時間后再做決定，通過實踐來驗證自己的判斷和測評的結果。”

　　“確實是這樣。”王經理點點頭，又看了一遍白板上嚴老師畫的一些圖表，站起身來對嚴老師表示感謝，中午一個多小時的時間得到很多有益的建議。出了門，王經理尋思著如何開展下一步的繼任者計劃了，畢竟，自己還有一年的時間來做這些事情。他也相信，一年之內會有一名合格的繼任者來接替自己的位置，自己也會朝既定的職業(yè)發(fā)展路線前進。王經理想到這里，邁起大步朝辦公室走去。

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