什么是團隊的戰(zhàn)斗力

　　第一章團隊與群體的區(qū)別

　　熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場的競爭早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會更貼切一些。這些年來，每年都會有新的企業(yè)進入這個領(lǐng)域，希望分到一塊蛋糕，但同時，每年也都會有企業(yè)在殘酷的競爭中折戟沉沙，黯然退場。

　　1996年的空調(diào)市場可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價，建立起龐大的銷售隊伍，以期獲得更大的市場份額?？删驮谶@些龐大的銷售隊伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個只有23人的銷售小團隊，憑著這支"小分隊"，這家企業(yè)在空調(diào)市場上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強大的對手，締造了一個銷售的奇跡。

　　這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊"的負(fù)責(zé)人就是有"營銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領(lǐng)著她的23名營銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營銷隊伍，最終打敗對手，取得了輝煌的勝利。

　　可見，人多不一定力量就大，"三個和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。

　　有一個現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤比例比不上只有幾十個人團隊的高科技公司？

　　答案就在于，勞動密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團隊。團隊與群體最大的差距就在于，團隊具有創(chuàng)造性。通過團隊成員間的合作互補，每個人同時具備了自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。

　　而群體卻只有制造性，最好也只能達到1+1=2的效果。即使群體中有個別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補，也就無法產(chǎn)生1+1＞2的效果。

　　通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團隊的性質(zhì)差異上。

　　那么，群體與團隊有什么區(qū)別？通常來說，群體和團隊之間有著六點根本性的區(qū)別：（1）領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；而團隊可能就不一樣，尤其是團隊發(fā)展到成熟階段時，成員共享決策權(quán)。

　?。?）目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致；但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。

　?。?）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極、有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

（4）責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

　?。?）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

　?。?）結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。有的公司把幾個員工聚集在一起做一件事，就號稱建立了一個團隊，這顯然是對團隊本質(zhì)的不了解。要知道，建立一個團隊，不是一件容易的事，而要建立一個優(yōu)秀的團隊，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個團隊之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€團隊？建立團隊對我們有什么好處？

　　馬云用阿里巴巴的成功闡述了團隊的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個團隊成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績。

　　馬云最欣賞的就是唐僧師徒團隊，他認(rèn)為："唐僧是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。"在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"

　　馬云認(rèn)為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。

　　其實，何止是成長型企業(yè)需要團隊來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團隊的帶動才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設(shè)與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團隊的帶動，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。

　　對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。

　　團隊?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)

　　我們很難用過程來判斷團隊的戰(zhàn)斗力強弱，比如說，一家企業(yè)上千人的銷售隊伍，在市場上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強？這個不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結(jié)果不但沒有擴大市場份額，反而被競爭對手蠶食了自己的市場，我們只能說這是一個沒有戰(zhàn)斗力的團隊。

一個團隊有沒有戰(zhàn)斗力，只能從結(jié)果來判斷。如果高效率地完成了目標(biāo)，那就是有強有力的戰(zhàn)斗力；如果是達到了目標(biāo)，但卻沒有效率，戰(zhàn)斗力就屬于一般；如果既沒效率又沒實現(xiàn)目標(biāo)，戰(zhàn)斗力就為零。

　　所以，團隊建立后，不一定就具備了戰(zhàn)斗力。如果把團隊成員互相分散，雖然客觀上這個團隊仍然是存在的，但事實上他們已經(jīng)無法發(fā)揮團隊的力量；如果這個團隊整天什么事都不做，不去行動，同樣也不會產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。

　　經(jīng)過研究，人們發(fā)現(xiàn)團隊要想爆發(fā)出戰(zhàn)斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話來概括：動則力強，靜則力弱；

　　聚則力強，分則力弱。這其實也就是團隊?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)。打個比方，如果把馮小剛、王朔、葛優(yōu)聚集到一起，好的導(dǎo)演、好的編劇以及好的演員通過合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢，拍出的電影就會非常受觀眾歡迎?？扇绻堰@三個人分開，就很難再有像原來那么好的效果了。這就是聚則力強，分則力弱。

　　任何一個公司都是一個大的團隊，而公司內(nèi)部的各部門就是這個大團隊的具體成員。成員之間溝通、協(xié)作良好，團隊的效率就高，具體表現(xiàn)出來就是公司的管理成熟、流程高效、業(yè)績優(yōu)秀。反之，如果公司內(nèi)部的各部門之間各自為政，互不支持，那么這個公司雖然名義上是一個團隊，實際上卻只是一個群體，無法爆發(fā)出團隊?wèi)?yīng)有的力量。

　　在某種程度上，企業(yè)多元化能否成功，也可以用團隊的戰(zhàn)斗力理論來論證。當(dāng)一家企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)過于分散，互相之間聯(lián)系性不強時，這家企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)是圍繞著核心業(yè)務(wù)進行擴展，那么企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會隨著業(yè)務(wù)的增多而放大。

　　具體分析，當(dāng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大時，企業(yè)內(nèi)部原本合作良好的團隊成員就會被分出一部分來負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)，這就削弱了團隊成員原有的合作性與互補性，大家的力量無法往一處聚集，戰(zhàn)斗力自然就會大打折扣。

　　這種聚則力強、分則力弱的企業(yè)案例非常多。像當(dāng)初的三九集團，擴張最瘋狂的時候其業(yè)務(wù)曾經(jīng)涵蓋了地產(chǎn)、教育、文化等幾十個行業(yè)，而其核心業(yè)務(wù)卻是制藥。正是這種脫離核心業(yè)務(wù)的多元化擴張，導(dǎo)致了三九集團后來的經(jīng)營困難，最后不得不砍掉所有與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，重新回到制藥的核心上來。

　　同樣栽在這上面的還有春蘭集團。春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)業(yè)的一面旗幟。當(dāng)春蘭空調(diào)銷售首次突破百萬套、迎來發(fā)展的第一個高峰時，春蘭向多元化的轉(zhuǎn)向讓其喪失了"一哥"位置，多年來徘徊在二線品牌之列，銷量、利潤、影響力大不如往年。

而與此同時，當(dāng)年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調(diào)行業(yè)三強之列。格力堅持專一化路線，決心集中優(yōu)勢兵力占領(lǐng)空調(diào)陣地，這一戰(zhàn)略最終使格力空調(diào)成為了世界品牌。而美的則通過空調(diào)致富后快速布局大白電，其擴展的業(yè)務(wù)仍然圍繞著核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)，也取得了不菲的成績。

　　反觀春蘭，其多元化并未因減弱對空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產(chǎn)品都跌出行業(yè)十強之列，市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產(chǎn)品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發(fā)展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由于市場環(huán)境整體不成熟，短期內(nèi)無法形成規(guī)模經(jīng)濟，不足以支撐集團的走勢。

　　是什么導(dǎo)致了春蘭走向下坡路？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭在短期內(nèi)從一個空調(diào)企業(yè)向多個領(lǐng)域的多元化擴張，缺乏充分準(zhǔn)備和扎實基礎(chǔ)。這種擴張有關(guān)聯(lián)度較大的冰箱與洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關(guān)聯(lián)多元化擴張中，春蘭并未很好地利用原有的網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢取得成長。在非關(guān)聯(lián)多元化中，由于跨度過大，缺乏專業(yè)人員和技術(shù)儲備，從而在短期內(nèi)根本無法獲得經(jīng)濟效應(yīng)。

　　也就是說，春蘭的非關(guān)聯(lián)化擴張實際上導(dǎo)致了它的戰(zhàn)斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來不斷虧損的原因之一。

　　可見，一個團隊即使客觀上存在強大的戰(zhàn)斗力，但如果運用不當(dāng)，也會使戰(zhàn)斗力大大削弱，甚至喪失戰(zhàn)斗力。

　　什么是動則力強、靜則力弱？在這里，我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產(chǎn)生互動，那就是一種"靜"的狀態(tài)，比如球隊打球，如果不能產(chǎn)生互動，即使每個球員都在球場上拼命奔跑，他們?nèi)匀惶幱谝环N"相對靜"的狀態(tài)。

　　有一點需要注意的是，如果一個團隊里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現(xiàn)互不服氣的現(xiàn)象。這個時候，會很難產(chǎn)生合作，團隊成員甚至?xí)B正常的能力都發(fā)揮不出來，因為他們會內(nèi)耗。在這一點上，"聯(lián)想教父"柳傳志已經(jīng)給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個人的能力差不多，都非常優(yōu)秀。20世紀(jì)90年代中晚期，柳傳志原本設(shè)計，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執(zhí)行下來兩個人的不和諧占據(jù)主導(dǎo)地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人，就能開這樣一塊業(yè)務(wù)，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產(chǎn)，比什么都重要。"

　　柳傳志絕對不能允許自己退下來之后，楊元慶和郭為一起合作出現(xiàn)1+1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯(lián)想的方案，但是他試了一下，發(fā)現(xiàn)楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。

　　柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個，于是在2000年，他把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與"聯(lián)想"品牌揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。正如馬云所認(rèn)為的，一個團隊里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動狀態(tài)，1+1＞2的效果也就無法實現(xiàn)。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補在一個團隊里面是何等的重要。

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