第二篇項目管理過程2?組建項目團隊

　　人是決定一切的因素，有了具備能力的項目團隊，才有可能計劃、實施、監(jiān)控和完成項目。

　　（1）項目管理團隊（項目經(jīng)理部）。項目管理團隊在大型復雜項目中指的是高端的核心管理團隊，這個團隊除了直接進行一些項目活動外，還負責管理數(shù)量不等的分包商、供應商等合作伙伴。在小型的項目里，項目管理團隊則可能包攬了全部的具體工作。

　?。?）崗位設置和職責說明

　　1）崗位設置。項目經(jīng)理在設置崗位時，應注意項目三個管理層級的規(guī)律。

　　2）職責說明。

　　3?團隊建設

　　在項目團隊建設早期，由于各種各樣的人初次參與到一個項目中來，擁有不同的生活背景和組織環(huán)境、組織文化背景，具有不同的個性。具有這些不同特點的一群人可能從未在一起工作過，卻必須在很短的時間里形成一個具有凝聚力的團隊，共同努力完成大家都沒有做過的工作。

　　如何組織團隊，項目經(jīng)理要做的第一件事是進行培訓。培訓可以通過多種形式進行，如項目互動培訓班或者項目啟動會。目的是將松散的一群人迅速組織起來一起工作。

　　項目啟動會

　　目的：

　　1?通過識別項目的背景、項目利益相關者期望、可交付成果和項目目標，在團隊成員之間建立對項目的共識。

　　2?通過識別項目范圍、項目組織、項目制約性目標，了解并認可項目計劃。

　　3?了解并認可項目管理和操作模式，使團隊開始運轉。

　　4?確定溝通方案和溝通渠道，鼓勵溝通文化。

　　參加者：項目經(jīng)理、全體團隊成員。

　　嘉賓：項目主管、相關職能部門代表、資深技術專家/項目管理專家。

　　主要內容：

　　1?團隊成員自我介紹，相互結識。

　　2?系統(tǒng)介紹項目背景、交付成果、直接目標和組織戰(zhàn)略目標。

　　3?說明項目綜合計劃和各專項計劃、項目工作范圍、各項制約因素，以及各項制約因素之間的權衡考慮。

　　4?介紹項目上級組織機構、業(yè)主情況及主要利益相關者。

　　5?介紹項目部各崗位的設置和職責描述，使團隊每位成員了解自己的崗位、工作任務和職責。

　　6?明確各級崗位的權限，介紹項目團隊的報告關系。

　　7?討論項目部的管理手冊，介紹工作程序和管理程序。組織團隊成員積極參與，鼓勵項目團隊成員對管理手冊提出問題和修改意見，提高項目團隊成員對項目團隊和項目管理程序的認同感，為今后良好的工作關系打下基礎。

　　8?介紹項目的上級長期組織的工作和行政管理規(guī)定、程序，避免在今后的項目工作中由于不了解公司的工作程序或者規(guī)定遭遇障礙。

　　形式：專題報告、講座、結合項目討論互動。

　　項目管理計劃和項目管理手冊是進行項目啟動培訓的主要基礎文件和工具。

　　團隊建設是一項貫穿項目始終的工作，是項目經(jīng)理最重要的工作之一。項目團隊隨著項目生命周期的展開也存在一個生命周期，這個周期遵循一個五階段規(guī)律。它們是：組建期、混亂期、認同期、工作期、解散期。項目經(jīng)理的任務就是通過團隊建設，運用各種管理方法和技術激勵、維護自己的團隊以最好的狀態(tài)走過每一個階段，在成功實現(xiàn)項目目標的同時，也使團隊成員這一段生命歷程過得有意義、有價值。

　　4?項目虛擬團隊

　　項目虛擬團隊，通常指的是項目團隊中的兼職成員或者在公司謀位于另外一個城市甚至另外一個國家的子公司或者代表處的員工，以其部分或全部時間參加項目團隊工作。在項目管理實踐中還存在著另外一類“虛擬”團隊。在當前經(jīng)濟全球化、社會合作空前廣泛的大背景下，即使一個小型項目也多由數(shù)家擁有不同專業(yè)特長的公司共同完成。相對項目管理核心團隊，這些合作方多以分包商或者供應商的身份，為了“項目”這一“共同目標”，走到一起來，以分包合同、供貨合同為基礎和法律依據(jù)參與項目工作。在實際工作中的很多時候，項目核心團隊與其分包商之間的關系更接近公司同事的關系。這說明項目的主要分包商和供貨商是與項目核心團隊有著共同利害關系的“虛擬團隊”成員。項目經(jīng)理在團隊建設的進程中應注意與這些“虛擬”團隊成員的溝通，在博弈的同時認識雙方的利益共同點和戰(zhàn)略伙伴關系，建立起對爭取項目成功的認同。這方面工作步驟有：

　?。?）盡量尋找有資質、負責任、眼光長遠、具有事業(yè)心的合作伙伴。

　?。?）簽訂公平、合理、明確的合同，對分包商和供貨商既有明確的要求和制約，也關注雙方的合理利益，建立以合同為紐帶的伙伴關系。

3）為分包商和供貨商提供執(zhí)行合同的方便，主動關心他們在執(zhí)行項目方面的困難和問題。

　　（4）在分包/供貨合同條款基礎上，介紹項目的總體計劃要求和質量要求，提出項目團隊所需要的支持和幫助，獲得分包單位的主動配合。

　　（5）根據(jù)合同堅持有序的管理。

　?。?）與分包單位的領導者和代表建立良好的互信關系。

　　5?項目管理計劃的執(zhí)行

　?。?）制訂詳細工作計劃。詳細工作計劃是項目的執(zhí)行計劃。

　　在此之前，項目團隊在制訂項目管理計劃的過程中已經(jīng)制訂了項目工作分解結構、識別了項目范圍，提供了項目總體構成的描述，制訂了項目的總體進度計劃、里程碑計劃以及工作包計劃。如表6?1所示的內容說明了項目的時間計劃各層級的內容和形式，以及與三個管理層級的對應關系。表6?1時間計劃層級序號管理層級工作者時間計劃層級1高級綜合層項目管理委員會、項目主管項目總體描述和計劃2策略層項目經(jīng)理里程碑計劃

　　項目崗位職責

　　項目一級二級進度表

　?。ǜ侍貓D或者網(wǎng)絡圖）3執(zhí)行層工作組，團隊成員作為工作單的責任分工

　　工作包計劃和執(zhí)行活動計劃

　　項目三級或者四級進度表

　　（甘特圖或者網(wǎng)絡圖）詳細進度計劃的工作內容是安排組成工作包的具體任務和活動時間。計算投入的各類資源，確定各項活動的相對關系。它對應的是工作分解結構最低一層及以下的工作。

　　因為項目環(huán)境的動態(tài)變化的特征，具體的工作計劃制訂和檢查周期應在10天至兩周之間。詳細的工作計劃不宜過細，仍然應該以一定的工作成果為標志劃分項目。

　　詳細工作計劃的制訂可以由項目經(jīng)理組織計劃經(jīng)理負責，更多的時候由項目工作組根據(jù)項目計劃的指導和要求自行制訂，由項目經(jīng)理批準。如某項目初步設計工作計劃如表6?2所示。

　　1）定期地識別實現(xiàn)某個里程碑計劃所需要完成的所有任務。

　　2）確定責任人和責任。

　　3）估算工作內容和用時。

　　4）制訂工作包內的活動計劃。

　?。?）批準詳細計劃。

　　1）將工作任務計劃納入總體管理計劃。項目經(jīng)理針對各工作單元提出的詳細工作計劃要履行審核和批準的程序，并及時將項目執(zhí)行工作中產(chǎn)生的詳細工作計劃充實到總體工作計劃中去。這個過程不僅細化了項目上一級的計劃，有時也會對計劃進行修改。表6?2工作計劃工作計劃項目名稱：XXX項目名稱：

　　初步設計E2Z?執(zhí)行

　　J?決策

　　B?報告

　　C?檢查

　　S?監(jiān)督

　　X?協(xié)助編碼任務名稱時間（年月日）責任單位和責任人項目主管業(yè)主項目部項目經(jīng)理總工程師技術管理組設計組商務行政租E2?1提交資料SJZZE2?2第一次協(xié)調會JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?3完成初稿SZZE2?4第二次協(xié)調會JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?5完成修改稿SZZZXE2?6設計審查會Z

　　CCZ

　　SZZZZ

　　BE2?7完成終稿JCSJZZZXE2?8初設批準ZSB2）布置工作。為保證各項工作有序進行，項目經(jīng)理負責將任務分配到執(zhí)行層開展工作。

　　項目經(jīng)理應通過適當?shù)膱龊虾头绞剑?，利用項目部工作例會與項目部各工作單元的負責人溝通，使項目團隊的主要成員了解一定工作周期（如一個月）的工作任務計劃和項目實際進展狀況，為各工作單元更加主動地采取行動開展工作提供更大范圍的背景資料。

　　（3）執(zhí)行質量管理計劃。

　　（4）執(zhí)行溝通計劃。合理的溝通可以促進項目各參與者的互相理解，減少猜疑和防范；有助于項目團隊的團結合作，也有助于承包方和業(yè)主之間建立在同一目標指引下的伙伴關系，形成雙贏局面。

　　項目實施過程的溝通可運用各類溝通手段和技術進行，并且依托一定的形式保證溝通頻率。有些項目部下屬的工作單元地理位置遙遠，應特別發(fā)揮網(wǎng)絡技術的作用?？蛇\用的溝通方式如：

　　1）書面報告或文件。定期：周簡報（團隊內部）、月簡報（發(fā)送至上級組織、相關外部組織、業(yè)主）；

　　不定期：合同、計劃、不定期報告、會議紀要和會議記錄。

　　2）會議。

　　定期：周例會（項目團隊內部）、月進度會（項目團隊與業(yè)主）；

　　不定期：專題會（根據(jù)內容需要）。

　　3）日常聯(lián)系。

　　4）電子郵件、信函、傳真、手機短信。

　　5）正式和非正式的工作討論和聯(lián)系。

　?。?）認真執(zhí)行采購計劃。

　?。?）分包商管理。在項目具體實施中，項目團隊以項目總體管理計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃為依據(jù)，對分包商（含設計和供貨商）進行管理。

　?。?）現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理部是一個比較特殊的工作單元。它遠離總部，甚至位于異國他鄉(xiāng)，工作在一定程度上自成一體。對于工程項目來說，現(xiàn)場的土建、設備安裝、調試、試運行等一系列工作是項目其他各工作環(huán)節(jié)的總成，現(xiàn)場管理若出現(xiàn)失誤，其他工作單元的努力和成果都會失去意義?，F(xiàn)場工作除了極其關鍵外，還存在不確定因素集中的特點，給管理工作帶來很大壓力。

　?。?）技術和工程管理。項目管理的過程指的是對項目產(chǎn)品生產(chǎn)和創(chuàng)造活動進行管理的過程，而不是生產(chǎn)活動本身。但是，項目管理團隊對這一部分活動不能完全放手，否則將造成項目隱患或者返工，給項目的性能或者工期和成本控制帶來災難性的后果，因此項目團隊在技術和工程管理方面應該作出以下努力：

　　1）在項目團隊中根據(jù)項目規(guī)模和復雜程度設置不同規(guī)模的技術專家組。

　　2）項目團隊的技術專家（組）對項目目標、技術指標和客戶要求建立深刻的理解并將這種理解通過細致的工作使之成為各分包商、供貨商的共識。

　　3）從項目工程技術角度檢查審核設計、制造、施工的技術文件，保證符合項目目標和客戶期望。

　　4）在項目各個過程參加全部重要的技術管理活動，如設計審查、施工方案報批等，追蹤各項工作進展，監(jiān)督設備建造和包裝、運輸，業(yè)主人員的培訓各過程，及時發(fā)現(xiàn)問題，與業(yè)主、專家組保持定期聯(lián)系，隨時了解其意見。從改善技術交流和技術管理兩個方面發(fā)揮作用。

　　6?國際工程項目中的管理過程

　　國際工程項目管理中的許多內容與國際貿(mào)易相關，具有其自身的特點。

　　6?4實施過程的成果

　?。?）實施過程的最終成果是完成項目的可交付產(chǎn)品，并通過規(guī)定的驗收試驗，達到標準。

　　（2）實施過程另外一項成果是項目實施過程中積累的項目檔案資料，如項目文件和報告、風險列表、記錄總結的經(jīng)驗和教訓。

　　6?5角色與責任

　　（1）提供項目管理組織環(huán)境、承諾資源、批準重大決策——由組織最高管理層負責。

　　（2）制訂項目關鍵決策和設定方向——由項目主管暨項目管理委員會負責。

　　（3）制訂詳細工作任務計劃——由各工作組負責人和成員負責。

　?。?）詳細工作任務計劃的批準——由項目經(jīng)理負責。

　　（5）布置工作任務——由項目經(jīng)理負責。

　?。?）項目詳細工作任務實施——由項目部各工作組負責人和團隊成員負責。

　　6?6應用與提示

　　（1）組織環(huán)境和企業(yè)文化。項目團隊在有其上級組織的環(huán)境中開展工作，項目實施活動離不開公司領導和職能部門的支持和管理。無論在哪一種結構的項目組織中，項目管理團隊與公司的長期組織都存在著工作界面。項目經(jīng)理應該了解公司的組織形式以及該組織形式對自己項目實施的影響，并指導自己的行為。

　　企業(yè)文化表現(xiàn)為組織中的行為準則、習慣，廣為接受的價值觀和大家彼此相處的方式。項目經(jīng)理也應該對公司的文化保持敏感，使自己和項目團隊的集體行為方式和項目管理策略能夠為環(huán)境所理解和接受，盡量為自己和團隊爭取好的工作環(huán)境。

　?。?）編制簡潔明確的崗位責任書。項目經(jīng)理應注意本著簡潔明確的原則編制崗位責任書，并突出任務、責任人和角色三個因素，讓使用者一目了然，易于指導工作。另外，應注意職責分配合理可行，在分配的過程中最好包括與團隊成員的互動活動，使團隊成員對自己的崗位有所了解，并認可自己將要承擔的責任。

（3）運用工作流程實現(xiàn)具體項目活動的有序管理。

　?。?）了解合作伙伴單位的項目管理水平。大型項目的分包合同對分包商來說也是一個項目。在當前項目管理越來越普及的情況下，很多公司都宣稱自己實行了項目管理模式，并任命了項目經(jīng)理。但事實可能并非如此。項目團隊為了保證工作進度和質量，必須投入力量追蹤其各環(huán)節(jié)的工作，或者尋求該公司領導層的支持。如果不及時了解這一點，盲目地管理這一個分包單位，有可能耽誤最佳跟蹤管理的時機，將小問題轉化成大問題。

　　（5）項目團隊要主動應對變化。項目管理的重要意義之一是應對變化，解決問題。一個好的項目團隊在實施過程中應注意識別具體的條件和環(huán)境的變化，及時主動地應對困難和風險。

　　第7章項目監(jiān)控7?1監(jiān)控過程對項目管理的意義

　　項目管理的監(jiān)控過程是通過系統(tǒng)的方法步驟，根據(jù)項目計劃對項目進展和質量進行觀察和測量，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并采取必要的行動糾正和控制項目的實施活動，保障項目按照計劃的方向發(fā)展。

　　項目監(jiān)控過程是貫穿項目始終的工作，在項目生命周期的實施階段活動強度最高，最為活躍。項目團隊必須從項目啟動開始，經(jīng)過計劃、實施過程直至收尾，堅持持之以恒的檢查監(jiān)督，及時對項目的非正常跡象提出預警，對計劃的偏離進行糾正。

　　7?2監(jiān)控過程的工作依據(jù)

　?。?）項目管理計劃。

　　（2）工作績效信息。工作績效信息是項目實施情況的反映。在不同的組織環(huán)境中以不同的形式表示，如項目績效報告、項目月報或者周報等，也包括項目團隊以及其他參與者在工作中產(chǎn)生和傳遞的有效信息。

　　（3）組織檔案資料。

　?。?）合同。

　?。?）其他過程的相關成果。由于項目各過程和過程組之間互相關聯(lián)、互相作用，除了項目管理計劃，監(jiān)控過程組的各項子過程有時還需要其他過程或子過程的成果作為工作依據(jù)。

　　7?3監(jiān)控過程的工作內容

　　監(jiān)控過程各項工作步驟如圖7?1所示。

　　圖7?1項目監(jiān)控過程工作步驟示意圖項目經(jīng)理履行監(jiān)控過程可采取三個基本步驟：

　　1?建立項目績效基準

　　項目計劃一方面指導項目實施，另一方面為項目監(jiān)控提供測量基準。建立項目績效測量基準屬于制訂項目管理計劃的工作內容，在監(jiān)控過程中，為了工作方便，有必要將計劃基準進一步條目化，方便使用。

　　項目績效基準是明確的文件。

　　2?收集、測量數(shù)據(jù)，計算項目進展

　　收集數(shù)據(jù)是為了計算和追蹤項目各專項計劃實施進展情況，以便盡早發(fā)現(xiàn)項目對計劃的偏離，并決定是否需要采取糾正行動。

　　（1）測量項目進度。跟蹤與測量項目進度的主要任務就是收集數(shù)據(jù)，了解項目關鍵路徑進度提前還是拖后。

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