什么是企業(yè)的使命？在市場經(jīng)濟下所謂的企業(yè)，不是國家對群眾提供普遍服務(wù)的運作，它是一個以利潤，或者更直白一點，它是以賺錢為目的的經(jīng)營組織。只有當(dāng)企業(yè)賺錢了以后，它才有資格去履行一些社會的義務(wù)，假如一個企業(yè)是賠錢的組織，它根本沒有資格去照顧社會，也沒有資格去宣稱她能照顧員工。這個概念是市場經(jīng)濟下的企業(yè)與一個提供基礎(chǔ)服務(wù)的公用事業(yè)之間最大的不同。
企業(yè)的使命是讓企業(yè)本身的價值最大化。價值最大化中的先后順序，首先是要賺錢，賺錢以后，你才有資格去說我要照顧我的社區(qū)，照顧我的社會，照顧一些貧窮的人，而且在一個優(yōu)秀的企業(yè)文化里面，賺錢不是殺雞取卵，是要有持續(xù)性的。不會寅吃卯糧，不會今天隨便去騙一些錢，到了明天卻沒有辦法再繼續(xù)的經(jīng)營。在賺錢以后，還要讓整個企業(yè)能夠繼續(xù)的增值。在股票市場或者在資金運作市場中，衡量一個企業(yè)的好壞，是看這個企業(yè)有沒有美好的未來。所以必須對企業(yè)里面的員工給予適當(dāng)?shù)膱蟪?，不能為了賺錢，就給員工最低的薪資，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道賺錢并不是在追求成本的最小化，而是在追求凈收入的最大化，所以他要敢用高薪水去找最好的人，使這個企業(yè)的產(chǎn)出更大。
總之,市場經(jīng)濟下的企業(yè)，首先要追求成為一個賺錢的運營組織，然后再追求成為社會上投資回報率最大化的企業(yè)，最后這個企業(yè)不僅要今天表現(xiàn)優(yōu)異，她還要能長久延續(xù)下去。
對著這個概念，讓我們回顧過去從工業(yè)革命起一直到現(xiàn)在知識經(jīng)濟的情況之下，經(jīng)營理念的一些變遷。在20世紀初的時候，講到企業(yè)管理，是指對一個機械的科學(xué)管理，到30年代，是指對一個人群關(guān)系的管理，到60年代的時候，我們忽然開始有很多理論，X理論，Y理論，Z理論，XYZ三個字本身并沒有代表什么意思，只是當(dāng)初一個代號，X理論，把每一個員工都當(dāng)成一個機器，讓員工嚴格的照著管理者的標準去做，Y理論，卻認為必須善待員工，講究“人和”，但是Z理論認為這兩個極端都有不好的地方，主張對要求員工高產(chǎn)出的同時，也要照顧員工的生活，要考慮到員工個人有個人的發(fā)展，有他的個性。舉個例子，康熙皇帝是用Y理論，雍正是X理論，乾隆是Z理論，大家可以感受一些他們的方法有什么不同。
在90年代我們面對的是一個知識型管理，整個管理活動就必須從企業(yè)文化去推動了。為什么公司內(nèi)必須有一個專業(yè)的隊伍去推動企業(yè)文化呢？因為在過去，每一個年輕人走出校門，進了一個組織以后，他只要好好工作，每一年他就能逐漸升官，每一年他的經(jīng)驗繼續(xù)累積，當(dāng)他變成“銀發(fā)族”的時候，他在整個公司里，或者在整個工業(yè)界里成為一個‘大拿’，是一個高級顧問，人家有什么專業(yè)問題事就會去請教他。可是在今天這個社會中，你一過40歲以后，你面對的是‘中年危機’，你會發(fā)現(xiàn)新從學(xué)校走出來的年輕人懂的東西比你多，你會自我感嘆百無一用。50歲的人會發(fā)現(xiàn)，若萬一丟了工作，到社會上是找不到新工作的，所以在這樣的大環(huán)境下，整個企業(yè)管理也要相應(yīng)而變。任何人若想延長職業(yè)壽命，就需要不斷地去學(xué)習(xí)，不斷的認識社會中的變化。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的演變，科技的革命，還有公司之間互動關(guān)系的一些變化，都會對我們手頭的工作造成極大的影響，今天做的對的，或是今天仍被公認是很好的經(jīng)驗，很可能到了明天就完全不對了。所以我們要用企業(yè)文化來推動建立一個學(xué)習(xí)型的組織。
企業(yè)文化是一種由企業(yè)中同事相互作用過程中所構(gòu)成的，而且是為大多數(shù)成員認同的，同時能夠帶動新的一些成員成為一個價值體系。
一般人講企業(yè)文化專注于一些理論方法，在精神層里面也反復(fù)地問：什么是愿景？什么是使命？什么是目標？也就是是用洋槍洋炮硬套在一個新公司里講企業(yè)文化，出來的成果往往是一些表面文章，所以各位在一些新興公司里面會看到到處貼的一些很好，很簡潔的標語；然后就又推出所謂的“愿景”和“公司使命”，這些是什么呢？這些是不會斷句的，很長的，很繞口的一句話，這個只是學(xué)到表面。
當(dāng)然有些公司做的比較扎實，讓整個公司所有的員工有激情，努力，認同這個公司，然后一起晝夜不分的加班，不回家。但是我們回頭看看三年前當(dāng)IT行業(yè)和.COM紅火的時候，他們的員工不也很熱情嗎？不是也無私奉獻嗎？不是也很進取嗎？因為所有有決心參加創(chuàng)業(yè)的員工，統(tǒng)統(tǒng)都會抱著這種激情。甚至常常讓旁觀者覺得很奇怪：你的薪水賺的那么少，你這樣劃的來嗎？還不如出去當(dāng)工人。這是因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人用他個人魅力支持了大家內(nèi)心的一種熱情，激發(fā)了大家的狂熱。在中國，在每一個新興的創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)文化的第一步幾乎都做到了激起大家的熱情，但是我們看到在這種熱情驅(qū)使下，還是有無數(shù)的.COM公司最后失敗了！
所以我們要常反思員工努力的方向?qū)幔渴窃跒槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤嗎？所以有一次我曾在與分公司交流時，實在忍不住了，跳上講臺去說：這種有激情的企業(yè)文化很好，但是我們企業(yè)的目標是什么？資本市場上，要審核我們的標準是什么？假如一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有把企業(yè)要追求的目標告訴員工，而一味使員工拼命工作，到了三年之后，突然告訴員工說，你工作很優(yōu)秀，但是我們公司垮了！這個時候我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，當(dāng)管理層的，你對得起這些員工嗎？
我們講企業(yè)文化要強調(diào)熱情，每一家公司推出企業(yè)文化也都是要大家熱情進取的，都是讓大家去加班的，但是大家不要忘記熱情進取之后，經(jīng)營公司最后的目標是要能夠賺錢！假如大家忘了這一點，你再講企業(yè)文化，就會和那些倒閉的公司沒有兩樣，你注定會失敗的。
舉個例，大部分新興電信運營商在核算成本的時候，許多科目沒有算進去，甚至認為長話落地是免費的。所以即使價錢賣得這么低，往往還自認是賺錢的，更使所有產(chǎn)品的價格越賣越低，一張IP電話卡可以賣到面值的1/4。又由于缺乏銷售技巧，只有拼命的降價才能保持穩(wěn)定的銷量。每一個員工都非?？?，大夏天在南方的街上，跑的一天下來也就是三五十塊錢的收入，但是還是賣不出去。假設(shè)有一天他回公司一看，總經(jīng)理說：“公司賠得很厲害，對不起公司要垮了”。這是誰的責(zé)任，這是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人要對社會付出的責(zé)任，他應(yīng)該對他的員工感到非常的羞愧，他沒有盡到一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)。
現(xiàn)在我要把這個話題換一下，不要光說如何推動企業(yè)文化，我們在經(jīng)營企業(yè)時，要注意一些什么細節(jié)？只有先知道經(jīng)營上要注意的事情，也就是知道資本市場是怎么樣去審核我們的成績單的？然后我們再講如何利用企業(yè)文化，讓大家在一條船上朝著這個目標奔去。
我們首先談一下經(jīng)濟學(xué)上常引用的：罪犯矛盾心理。把兩個嫌疑犯分別放在兩個屋中，警察會告訴你：假如你招了，我會給你一些好處，假如你不招，而另一人招了，你就會有大麻煩。若不管警察怎么威脅利誘，這兩個個犯人就是不招，什么都裝蒜的話，他們可能喝杯咖啡就平安的出去了；假如有一人偷偷招了，出賣朋友，不但可以被釋放，還有破案獎金可拿。問題是若兩個人都招了，兩個人的罪狀都被挖出來，就都會被加重處罰。這是一個最初級的游戲理論。
讓我們把這個游戲理論引用在銷售上，假如兩個競爭對手都能不降價的話，大家都可以有豐厚的利潤。假如我們兩個人表面說好不降價，但是今天一回去，其中一人背信忘義偷偷降價，這個不降價的人把價錢守在這里，什么貨也賣不出去，降價的人嘩一下子，弄到一大堆銷售機會；假設(shè)我們兩個人都降價的話，市場還是維持原來的大小，占有率還是一樣，但是大家的利潤統(tǒng)統(tǒng)往下降。所以我們在市場上，不要仇視競爭對手，反而要和競爭對手形成聯(lián)盟，大家共同維護這個價格體系，共同珍惜孕育這個市場。
世界上有兩個市場，維持價格體系做得最好，可惜都是黑道。第一個是賣鉆石的，鉆石從是大的礦場出來以后，用藍色天鵝絨一包包地包起來，里面有幾百顆，每包都有個標價，有一百萬的，有兩百萬的，標完了價，這些批發(fā)商進來，沒有辦法當(dāng)場檢驗，但可以拿回去慢慢檢查。你覺得劃得來，你當(dāng)場就交錢拿走，覺得劃不來，你還可以送回來。也許大家會問批發(fā)商會不會回家看到好的，偷走一兩顆？這個行里，批發(fā)商不會做這種事，因為他這樣做，會損害江湖名聲，長遠是劃不來的。這就是鉆石的“cartel”，這個單詞在英文里面是指一個聯(lián)盟，大家看世界上的鉆石價格，不會因為有誰多出來了一批貨物，就會產(chǎn)生很大的浮動。
第二個行業(yè)，大家更常聽到，當(dāng)然我希望大家從來沒有用過，就是賣毒品。他絕對不會說因為我有較多毒品就亂殺價，這個價錢是非常穩(wěn)定的，但是實在很好笑的，黑道的人都懂得怎么樣去維護市場價格，我們做高科技生意的人，在市場上唯一會做的就市場活動就是降價。我也常感嘆在中國的電信業(yè)里面，所謂的有名營銷專家，他的絕招是什么，第一個，他敢降價，第二個，他敢送手機。
到底一個銷售經(jīng)理的職責(zé)是什么？什么叫做銷售經(jīng)理？只是負責(zé)簽合同？假如你是賣硬件的，如，賣手機，賣彩電，賣PC的，假如你只會簽合同，這個并不行。為什么呢？因為簽完合同，要看買家是不是真的執(zhí)行。假如銷售經(jīng)理帶回一個1000臺PC的合同，我們并不能認定他完成了銷售任務(wù)，因為這個合同可能會是假的，你隨便叫一家來簽，但是到時候他沒有交錢，你會送貨嗎？你根本不知道他是誰，你會送貨嗎？還有做一些數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的銷售，我們以前也發(fā)現(xiàn)，有很多人拜托人別簽了一紙合同，但是我們的網(wǎng)絡(luò)根本沒有覆蓋到客戶那里，這個合同有什么用呢？不要忘記我們真正的銷售，是要能夠把貨送出去，賣出去。一紙合同只代表客戶有意向買我們的產(chǎn)品。你請客吃飯說服人家，在合同上簽一個字，假如簽完了以后，工廠里面沒有貨送去，這個叫做銷售嗎？這個不叫銷售！真正在做銷售經(jīng)理的時候，不只是請客吃飯喝酒，讓人家在合同上面簽字，你的責(zé)任應(yīng)該還要再延伸一點，要把東西賣出去，這是第一步。常常有很多人說自己很厲害，跟著某某頭兒認識，所以讓客戶簽了合同。我認為這種人根本不夠資格成為一個真正的銷售經(jīng)理，他只是一個文書處理員，他只是一個交際員，只是一個業(yè)務(wù)開拓人，他不是銷售經(jīng)理！
那么我們多做一步，負責(zé)把貨送到客戶的手中，這叫做銷售了吧？對了，這是我們公司完成了我們的銷售義務(wù)，就是我把互聯(lián)網(wǎng)或主叫業(yè)務(wù)接入了，讓你用了。或者，假如我是賣手機的，賣彩電的，賣PC的，我是真正送貨了，在財務(wù)賬上，我完成了銷售責(zé)任，銷售發(fā)生了。但是大家想想看，假如我送貨了，人家不付錢呢，這能叫做銷售嗎？有人說銷售人員只要把貨送出去，收不收錢是財務(wù)部門的事，大家想想看這句話對嗎？這樣子好了，我找我小舅子開一個公司，我沒事就送他一千臺手機，對嗎？所以我說這是在公司的財務(wù)上認證完成了我的銷售，但是它并不能說完成了銷售經(jīng)理的職責(zé)，這種人只是“送”貨員，甚至我們更尖銳的說法：這種人是敗家子，他不賣還好，若送貨了，客戶用了，他還收不到錢，這不叫敗家子，叫什么？所以銷售經(jīng)理的職責(zé)還要延伸到第三個階段。
第三個階段是財務(wù)經(jīng)理對這些銷售說：對不起，這家客戶實在欠債欠得太多，我也知道我們過去的網(wǎng)絡(luò)不好，但是也不能這樣子，使用了我們的服務(wù)卻統(tǒng)統(tǒng)不給錢了，這樣子，銷售經(jīng)理，我?guī)湍闳フ勔徽労貌缓茫夸N售說：好好好！財務(wù)人員你們上！這一步又走了一個大錯，從此以后，銷售人員說我只管敗家，送貨出去，收錢是財務(wù)的事。很多企業(yè)都經(jīng)歷過這個學(xué)習(xí)過程，所以我要提醒大家所謂銷售是把公司的資產(chǎn)換取最大的金錢回來，銷售經(jīng)理的職責(zé)，不是把東西白送出去給人家試用，是把我們的東西送出去換取最大的財富回來，假如你沒有做到這個工作，你怎么夠資格叫做一個銷售呢？
股東評估我們的表現(xiàn)是以何為準？股東追求最大的利潤。若股東把錢放在銀行里，他至少可得到利息。他100萬放在銀行里，多了不敢講，一年后會變成102萬。假如股東把100萬投資在某家企業(yè)里，這家企業(yè)天天挖管道，日日埋光纖，埋了一年之后，企業(yè)里面只剩下2萬塊，可是企業(yè)還告訴股東它很有前途，到底前途在哪里？錢放在銀行里面，五年以后會變成110萬；投資于這家企業(yè)里，第一年之后只剩下2萬，若企業(yè)宣稱5年后會變成110萬，那個就表示下面四年，每一年都要賺個二三十萬，假如你不能賺到，投資人為什么要把錢放在你這兒？圖什么？剛剛一開始我就提醒大家：現(xiàn)在是一個市場經(jīng)濟下的企業(yè)運作，我們拿了這份薪水就有義務(wù)替股東賺錢。
田總在好幾個場合告訴我們，他常跟世界級電信公司的領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯，那些人都是業(yè)界英雄，但其中有很多人過了一個月就不見了，為什么，因為股東說他沒有交出好的成績單！企業(yè)里監(jiān)管我們運營成果的人是股東，股東只看我們的建設(shè)成果？鋪了多少網(wǎng)嗎？不是的！企業(yè)在開始的時候，一定是建設(shè)期，這些股東也不是那么的短視，他知道必須要先花錢，把現(xiàn)金變成一個固定資產(chǎn)，將來這個“雞”可以“生蛋”，但是假如你到三四年之后，你還是天天只說，我鋪了多少公里、多少公里的網(wǎng)、光纖、本地網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)，但是你講不出來，你到底收入是什么？你的賣點是什么？這不是股東要的，你到了第五年，還說我又鋪了多少公里。。。，股東心里一定會說：你又花錢了！股東都會理解前幾年是投入期，不能賺錢。但是要求經(jīng)營者把賺錢的趨勢畫出來，第二年不行，第三年不行，什么時候行？假如若五年十年都不能看到金錢的回報，收入都很難看，這代表此項目投資錯了！一個投資十年后都沒回報的話，這個項目就錯了！這不是股東要的。
我們常計算我們的網(wǎng)絡(luò)覆蓋了多少商業(yè)樓宇，也就是我們推廣的CNC－Connected。任何一個客戶有個互連接入的需求，我們就要放一套設(shè)備在客戶的辦公區(qū)，然后才能提供服務(wù)。但是提供這個服務(wù)一個月也不過就是幾千塊的收入。我們用一個逆向思維：這種客戶在哪里發(fā)生的概率最多？一定是在優(yōu)質(zhì)的商業(yè)樓宇內(nèi)，所以若在全國最好的商業(yè)樓宇里面先把設(shè)備擺進去，一套設(shè)備可以對多個客戶提供服務(wù)，于是成本可以大幅降低。同時因為設(shè)備已放到樓宇里，這樓里的任何一個客戶想要獲得我們服務(wù)的時候，可以很快的開通。這就是我們當(dāng)初要推出CNC－Connected的戰(zhàn)略思路。但是你到了第二年，第三年，就不能只盲目的追求樓宇數(shù)！現(xiàn)在這個項目下覆蓋的樓宇已有兩千多棟了，我們考核項目績效的標準應(yīng)該是：它到底產(chǎn)生了多少收入。
所以今年考核分公司的KPI時沒有考核覆蓋樓宇數(shù)，而是考核平均樓宇產(chǎn)出是多少。因為，既然在某個樓里面投資了，等于你告訴公司：我要放設(shè)備在里面，這個樓是好樓。現(xiàn)在公司要反過來考核到底這個樓有多好？是不是有產(chǎn)出？這個考核指標才是符合股東利益的。
第三個，我們談?wù)勅绾螌Υ覀兊暮腺Y公司，很多人認為合資公司與母公司有血緣關(guān)系，所以所有產(chǎn)品都可以便宜一點賣她，甚至還有人認為合資公司若是賺了錢，母公司還可分紅，這個利潤還是回到總公司來，所以對合資公司應(yīng)該是“親兄弟，不算帳”！但是在股東的眼里，從資本運作的角度應(yīng)該是“親兄弟明算帳”！為什么要成立合資公司？成立合資公司的目的是強強聯(lián)合，是把雙方的力量合在一起以后，能夠更快的開發(fā)市場，更好的爭取業(yè)績。假如我賣給代理商是10塊錢，我賣給合資公司應(yīng)該也是10塊錢，絕對不是因為有親屬的關(guān)系而賣9塊錢，為什么？因為我不要對代理商做任何投資，他用10塊錢買貨都可以活的好好的，我和你合資了，是強強結(jié)合，結(jié)果你還要更低的買進價錢，我何必辦合資呢？我都賣給代理商就好了！合資公司它要表現(xiàn)的好，它的利潤要高，絕對不能是因為它有血緣關(guān)系買來的貨比較便宜！應(yīng)該合資公司拿貨的價格與代理商是一樣的，但是由于合作雙方的強強結(jié)合，所以與競爭對手在同樣的基礎(chǔ)下，能夠經(jīng)營的更好，這才是設(shè)立合資公司的目的，這也是母公司股東們想達到的企業(yè)目標。所以股東絕對不可允許對自己的合資公司給予特價。
總結(jié)一下股東到底向我們要的成績單是什么？很簡單，股東投錢給企業(yè)，企業(yè)就要向股東承諾什么時候開始賺錢，能賺多少錢。
我們再談?wù)?ldquo;記賬”方式。在雍正王朝連續(xù)劇中，在胡雪巖的小說中，還有在大部分的國企中，都顯示出中國的傳統(tǒng)帳務(wù)都只有一個現(xiàn)金流的帳本，也就是“流水帳”。在這種記賬方式下，只要帳戶里面有錢，就自認是有錢人。我們常說銀行非常有錢，但仔細想想銀行里的確有很多現(xiàn)金，但那些錢都是客戶存的并不是銀行的。當(dāng)抽屜里有錢時，也許我的財富比這個還多，因為有很多人欠我的錢，也許我的財富比這些錢少，因為還有很多帳是我該付的而未付的。財務(wù)的權(quán)責(zé)發(fā)生制，按其定義只要完成了銷售義務(wù)，即使客戶先不付錢，也可認定這部分的業(yè)績。
若某公司的帳本中每月的費用波動非常大，有的時候幾百萬，有的時候幾十萬，這個公司不是運營有問題，就是記賬的方法有問題，因為她不可能這個月養(yǎng)了很多員工，下一個月都解聘了，或者這個月做業(yè)務(wù)，下一個月把這些外租電路都退了，再下一個月又把員工和電路要回來。大部分的情況，該公司記帳時把所有的費用與成本是用流水帳式的，明明外租了電路，但是因為這個月利潤看起來太難看了，所以暫時不付錢也不上帳，這個月的利潤就好看多了。這樣的運作在資本市場上是不允許的。
正常的運作順序是這樣看的：
權(quán)責(zé)發(fā)生制：該算的，該付的，該收的都要算進去，這本帳真正反映企業(yè)銷售的能力；
現(xiàn)金收入制：現(xiàn)金在企業(yè)的運作中也很重要，但是有很多人簽了一個合同，準許人家90天以后再付錢，甚至賣了貨，不去收錢。舉個例子，假如在第一個月，企業(yè)投入一千塊，然后銷售1100塊，于是賺了100塊；第二個月，企業(yè)還要投入1000塊，又可以賺100塊；假如這些銷售是給客戶30天的帳期，到第三個月，就不要投錢了，因為第一個月的1100元已經(jīng)進了帳戶，可以用第一個月銷售所賺來的錢去賺新的100塊，這樣一直運作到12月，一年一共賺了1200塊，但是真正從口袋里面的初始投資是多少？2000塊，是第一個月跟第二個月投入的那2000塊，但是賺了1200。若我們換一個例子，假如我們的銷售人員不負責(zé)去把錢收回來，甚至認為收客戶的錢是很罪惡的事情，送貨出門時覺得非常光榮，一旦收客戶錢時就覺得非常沒有面子，銷售了一年后再收錢，也就是給客戶的帳期是一年。所以第一個月也是投入1000元賺100塊，但每一個月都要新投入1000元，全年總共投入12000元，才能賺1200元。假如你是投資人，同樣賺1200元，你愿意拿12000元，還是只拿2000元，這個答案是太簡單了，所以在企業(yè)里現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款都是非常重要的。
定單收入制：與客戶簽訂合同后，表示客戶承諾說要用我們的服務(wù)或者要買我們的貨品，但是銷售行為還沒有發(fā)生，銷售人員必須去履行銷售義務(wù)或送貨后，銷售的行為才算發(fā)生了。這也表示工廠必須要有足夠的的產(chǎn)量去滿足客戶的需求。所以定單收入制是告訴股東未來幾個月的生意會怎么樣。甚至希望定單收入永遠要比當(dāng)季度的權(quán)責(zé)發(fā)生制收入要多一點點，這樣表示生意是在成長，未來是美好的。
這三樣收入往往在運營報告里都要列出來，談到企業(yè)的收入一定是權(quán)責(zé)發(fā)生制，同時報告里會提到現(xiàn)金有多少，但這個現(xiàn)金一定是有權(quán)責(zé)發(fā)生制收入做前提，最后是訂單額，是表示未來的生意趨勢。
下面講一個流水帳的例子，在這個例子之中的運作模式有兩個前提，一個是上家（供應(yīng)商）給它放帳，所以供應(yīng)商供貨后給了一些帳期才收錢。第二個，是每一個結(jié)賬周期內(nèi)業(yè)務(wù)必須保持成長。這個例子描述了在中國小到開餐館的人，中到做流通領(lǐng)域經(jīng)銷的人，高到和中國幾個賣高科技產(chǎn)品的人共同的經(jīng)營思維方式，也是一個嚴重誤區(qū)。大家還記得很有名的愛多VCD嗎？可惜它現(xiàn)在沒有了！中國為什么有好多有名的公司，一旦出現(xiàn)財務(wù)危機的時候，就兵敗如山倒，就沒有了？因為他們用現(xiàn)金流水帳制來經(jīng)營企業(yè)，很多時候企業(yè)在寅吃卯糧。
這些企業(yè)都敢說降價就降價，問他價錢降的這么低，能賺錢嗎？他卻會說他的量大，沒問題！但這些貨品的成本都是市場上公開的，大家都可以核算出大概是多少，一切都顯示他是不可能賺錢的。但是記住，他是用流水帳來經(jīng)營企業(yè)，好多財務(wù)問題是不能從流水帳上發(fā)現(xiàn)的。
這個例子中，一個經(jīng)銷IP電話卡的公司，維持每月的員工薪酬，通訊費，交通費，水電費一共需要5萬塊。每張卡的進貨價是53元，假如拿了卡30天之后才付錢的話，賣了貨收了錢，錢就往抽屜里放，抽屜里有了很多錢。到了第二個月，這公司要做什么？不是只進貨10000張了，而是15000張，由于只要還上個月10000張的錢，所以即使新的15000張賠錢賣，抽屜里面的錢還是多了，多了17萬。若要問這位老板：你這樣做，怎么維持的下去？他會跟你拼命！他說你侮辱我！他不欠供應(yīng)商的錢（因為付款期還沒到），不欠水電錢，不欠員工的錢，都不欠，同時他銀行帳戶里面還有17萬，誰說他賠錢了？好！我們再往下看，下個月虧的越多了，但是上一個月的17萬還沒花掉，新錢又進來了，錢是越積越多，每一個月我都有一個正向現(xiàn)金流，因為每個月生意量都比上個月大，賣貨得來的錢不但足夠還上一個月的錢，還有剩余。在權(quán)責(zé)發(fā)生制帳法里已經(jīng)虧了70萬，但是在他抽屜里面的錢是越來越多。
直到有一天，生意成長到了一定的門檻，生意量上不去了，怎么辦呢？不但量上不上去了，同時還必須降價才能維持生意量不萎縮，但是原來的經(jīng)營模式只要沒有繼續(xù)的成長，災(zāi)難就來了！首先會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)款收入變少了。于是這個企業(yè)的現(xiàn)金流出了問題，甚至和代理商說：過去你們賣我的貨品賺了錢，若你還要下一批貨的話，你趕快交預(yù)付款！企業(yè)拿到預(yù)付款后，才去組織生產(chǎn)，收入和成本已經(jīng)完全錯位了！已經(jīng)到了寅吃卯糧的地步了！在這樣的情況下，它會一直虧下去嗎？他要做的就是最后他不還供應(yīng)商的錢，跑掉了！其實有名的紅頂商人胡雪巖最后也是倒在這個賬務(wù)管理不善上。
這是中國的企業(yè)和外企對財務(wù)處理上最大的差異。即使很多國內(nèi)公司具有權(quán)責(zé)發(fā)生制的概念，但在實際執(zhí)行時又往往用現(xiàn)金流制。在這種模式的操作管理上，常常是賠錢了還不知道，過去兩三年，我們公司的管理層是花了很大的勁，把大家的觀念給扭轉(zhuǎn)過來。但是在別的公司里面，往往對這個觀念了解還不夠到位。
接下來讓我們談?wù)凟BITDA，從英文字面上可以知道，就是指核算盈虧時暫不考慮貸款利息（I），稅（T），折舊（D），還有攤銷（A），為什么要這樣做呢？因為基礎(chǔ)運營商創(chuàng)業(yè)之初投資非常大，而老運營商老早投資完了，并且當(dāng)初還收了很高的初裝費，投資都已回收了，所以新舊運營商之間要比誰經(jīng)營的好，需要一個較公平的平臺：假設(shè)沒有ITDA，看看這家新運營商的管理能力有多高？看看銷售能力有多高？
通常國際上的大型廣電或電信運營商大概是五年才能夠達到“EBITDA”等于零，比如CNN 在84年開始營業(yè)，直到第一次伊拉克戰(zhàn)爭后，才由于即時的報道戰(zhàn)況，使得它EBITDA為“正”。而網(wǎng)通控股在第三個財年已經(jīng)到EBITDA為3％，是非常不容易的。前些日子我在南方各省的通信公司做調(diào)研時，通信公司的同事往往熱情的宣稱明年EBITDA會達到零，其實詳細分析他們的損益表，可以發(fā)現(xiàn)那是不現(xiàn)實的。也就意味著大家對EBITDA的定義還是不清楚。
EBITDA怎么算呢？很簡單！權(quán)責(zé)發(fā)生制的收入，減掉三個項目，第一個減掉傭金和折扣，第二個減掉費用，也就是為人而花的錢，包括辦公室，薪資，福利，還包括領(lǐng)導(dǎo)們開的車，第三個減運營成本，包括租線的錢。權(quán)責(zé)發(fā)生制的收入減去這三項，就是“EBITDA”。了解它的定義后，就比較容易知道如何改進它。比如，在一些偏遠地方，雖然有人打長途電話，但是每一個月它的收入不過幾十塊，但是租一條電路每月要2000元到10000元，這條電路還需要租嗎？是不是能夠把這地方的生意犧牲掉，因為我們的企業(yè)沒有義務(wù)去提供普遍的覆蓋，而有義務(wù)去替股東去賺取利潤。
所謂的業(yè)績，就是業(yè)務(wù)方面的成績單，股東看的成績單是你能不能賺錢。但是傳統(tǒng)的國企里面，認為業(yè)績就是收入，這是一個嚴重的誤解。往往認為業(yè)績要成長，就是收入要成長，也就造成了花“兩塊錢”去買“一塊錢”的收入，所以收入越多，賠得越多。為什么他們會有這種錯誤概念和幼稚行為？還是起源于假設(shè)自己處在一個寡頭壟斷企業(yè)，在壟斷情況下，往往有用戶，就代表有收入，因為客戶是求著你的，你是獨家的。比如客戶排著隊申請安裝電話，整個思路是：有用戶就有收入，有收入就有利潤。
但是在一個開放競爭的市場里面，這個邏輯是不對的，即使網(wǎng)絡(luò)覆蓋很廣，用戶也不一定用我們的服務(wù)。即使用戶用我們的服務(wù)，我們有收入了，但因為價格超低，越多的收入意味著虧的越多，所以原來的邏輯先后順序已完全打斷。在考核KPI時，我們應(yīng)該回到最根本的底線：追求利潤！所以設(shè)定KPI時，把收入，折扣與傭金，費用，和成本這四項也都分別列出來考核大家。
講了這么多經(jīng)營方面的事情，我們再回來談企業(yè)文化，企業(yè)文化在初期統(tǒng)統(tǒng)是要追求個人對業(yè)務(wù)和技術(shù)有熱情，有憧憬，企業(yè)的成長期就是靠大家要有激情，要有精力，要無私奉獻，但是要是成長到一定程度以后，誰能存活的最久，是要靠他的體質(zhì)好，他在成長的時候，沒有為了短期利潤而傷害到長期健康。所以在這個時候，整個企業(yè)文化已經(jīng)過了激情期，而是要很理性的去把我們所有的流程規(guī)范化，再也不能夠只靠熱情去做事，而是要有一個詳細的分工。
這張圖橫坐標是組織的年紀，縱坐標是組織的規(guī)模，當(dāng)公司剛開創(chuàng)的時候，第一個時期完全靠創(chuàng)業(yè)精神來成長。成長到一定程度，往往因為創(chuàng)業(yè)者只是個很好的科技人員，或是很好的未來夢想者，他能很好的提供我們發(fā)展的方向，但是不能帶領(lǐng)大團隊的經(jīng)營，所以在這個階段會發(fā)生“領(lǐng)導(dǎo)”的危機。領(lǐng)導(dǎo)危機過了以后，在第二階段各部門要有一個很好的領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)導(dǎo)成長，成長到一定程度的時候，領(lǐng)導(dǎo)人會向上級或投資人要求更多的權(quán)利，所以產(chǎn)生“自治”的危機。迫于形勢，企業(yè)就會把一些權(quán)利下放，充分的授權(quán)，但是充分授權(quán)了以后，企業(yè)就很容易變成一個獨立王國，各單元到時候上繳利潤就是了，所以此時各地的分支機構(gòu)，只是在同一個招牌之下，但各單元內(nèi)的氣氛和工作方式完全不一樣，做的業(yè)務(wù)都不一樣了，甚至可以有三產(chǎn)出來了！所以有了“控制”的危機。在這個階段我們要收一點權(quán)，任何商業(yè)決策都必須向上報批，也必須有一個協(xié)調(diào)的機制，靠協(xié)調(diào)成長以后，常常是公文批來批去，每一件事情都要批，就會產(chǎn)生一個官僚體系的危機。老員工會說：想當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時候，就是我們幾個人，多少百萬，多少億的錢，想做就做了，現(xiàn)在幾萬塊錢的一件事都批來批去。于是企業(yè)再再優(yōu)化，用合作的態(tài)度成長。企業(yè)成長到此以后還有什么危機？。。。。通常企業(yè)發(fā)展到此就會開始剝離，而被剝離出來的小公司有開始新的一輪成長和危機的循環(huán)。
大家覺得這整個發(fā)展循環(huán)是否很熟悉，好像就在我們身邊發(fā)生過一樣？這個理論不是我發(fā)明的，是30年前哈佛商業(yè)評論提出的。所以我想提醒大家，不要隨意的說網(wǎng)通管理很亂，任何一個企業(yè)在成長的時候，都會遇到這樣一個自我學(xué)習(xí)，自我適應(yīng)，自我摸索的階段。若有一人能提早一步看到危機的即將發(fā)生，提早一步提出對策。換一個角度說，在任何一個高速蓬勃成長的企業(yè)中，我們并不缺乏埋頭苦干的員工，在這個時候更重要的是大家打開胸懷，不但努力工作，還要繼續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，這就是學(xué)習(xí)性的組織。同時我們還需要一些有經(jīng)驗的人提醒你哪些彎路別走。過去各地分公司推出各種促銷手段，折扣手段的時候，往往我還是比較“中央集權(quán)制”得跟他們談，這個計劃不行，那個計劃不好，各地的年輕同事們也會說：李總你難得就不能讓我們年輕人試試嗎？有的時候我就會用E—mail回復(fù)：難道你們不能聽老人言一次嗎？
最近網(wǎng)通學(xué)院在內(nèi)部網(wǎng)上推出語音產(chǎn)品知識有獎問答競賽，這個活動的背景和目的是這樣的：雖然我到各分公司和大家交流了渠道管理的技巧，但新員工上崗以后，往往將不夠成熟的計劃申請又反復(fù)地報上來了。有許多銷售技巧是從經(jīng)驗里面學(xué)來的，常常有些計劃表面上看第一步很好，但更深一層想，下一步會帶來更多的壞處。但是大家就是反復(fù)地犯同樣的錯誤。甚至更讓人哭笑不得的是：我在各地交流銷售技巧課的時候，講完了，很多人會很熱情的上來跟我握手，并稱贊我講得太好了，聲稱這就是大家想學(xué)的，但是過了三天，我在講臺上勸大家不要做什么，就有人偏偏申請什么。
為了提高大家對這些渠道銷售技巧的重視度，也為了避免我重復(fù)地交流這些話題，所以用有獎問答的方法激起大家的主意力，在這我請各位通訊員回到自己的工作崗位時，幫我去炒作一下，讓大家注意這件事，我們將來也會公布對這些問題比較客觀的答案。我不怕這套材料被傳到別的公司去，甚至我希望傳到別的公司去。
所有消費者絕對希望買的貨物越便宜越好，沒有人愿意多花錢，若是能白送給他最好；但是股東卻希望賣的越貴越好。我們的員工價值是什么？是在這兩個拉力之間能夠找到一個最適合的平衡點。但是，若只有我們公司的員工了解這個關(guān)系，而別的公司還是不知道，還在亂降價，沒有一個成本概念，我們銷量還是不會好，所以這些理念還是要讓別公司的人知道，也是回到我們剛剛前面的話題：我們必須要幾個競爭對手好好維護這個市場，而不要毀了這個市場。
有很多論文在談中國的企業(yè)染指的產(chǎn)業(yè)，外國企業(yè)都怕，白色家電就是典型的例子。大家先要冷靜想一下，這不見得是一句好話。因為中國貨總是瘋狂的降價，最后把虧損不知道埋藏在哪里，甚至埋在銀行的貸款里，所以有人開玩笑說往往在中國發(fā)現(xiàn)一個賺錢的機會，馬上全民一擁而上，把它消滅！
每一個人每天來上班的時候，泡杯茶，然后開電腦，看email，然后打電話聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，然后開個會，再處理幾個email。好了，大家上班統(tǒng)統(tǒng)是干這些事，但是有一些人就是靠做這些事，成為知名的、偉大的企業(yè)家，另有一些人庸庸碌碌做這些事情，結(jié)果一輩子只是一個小職員。當(dāng)你們的家人、小孩、或父母有一天突然在吃飯的時候問你：你在公司里面到底做一些什么呢？這個時候你是回答說：每天就是打打電話，發(fā)email？還是你可以答出你所做的有意義事情？大家一定要深思：如何在社會上體現(xiàn)出你的價值。
很多人說網(wǎng)通這幾年變動太大，太頻繁，其實是各位正好身在這個船里才覺得它波瀾很多。別的公司變動也很大，即使在老企業(yè)里面，比如，IBM、摩托羅拉、HP、康柏也都是每半年、九個月一次重組，一次大的人事變動……,現(xiàn)在我們再也找不到可以安安穩(wěn)穩(wěn)的過一輩子的工作崗位，隨時隨地我們都承受到競爭的壓力，隨時隨地我們受到必須自我學(xué)習(xí)、自我進步的壓力。不要拿“網(wǎng)通很動蕩”當(dāng)做我們不愿面對環(huán)境變化的借口。由我的經(jīng)驗，網(wǎng)通跟別的公司差不多，這些動蕩都是你們在未來的二三十年的職業(yè)生涯中，還要遇到無數(shù)次的。在這些動蕩里面，要保證自己能夠生存下去，就要先保證每天自己做的事情都是有意義的，不論上級有沒有具體指示，不論公司有沒有提出要求，每一天從自己桌子上出去的“活”，從我電腦發(fā)出去的郵件，都是有意義的，都是有質(zhì)量的，我是要為我自己工作的質(zhì)量負責(zé)的。
最后，抄了三句話和大家共勉，
1. 成功是一種觀念：是一種自發(fā)的熱情，一定要去追求在社會中成功，我們個人成功，帶動我們的組織成功。
2. 致富是一種義務(wù)：為自己賺錢，為自己的家庭去賺錢，是要善待自己的一種義務(wù)。
3. 快樂是一種權(quán)利：我們每一天要生活在一個快樂的環(huán)境里，是我們自己的一個權(quán)利。
好吧！我就講到這里，謝謝各位。
附錄：現(xiàn)場答疑
問題A： 目前我們遇到了一個困難，關(guān)于代理商的隊伍和渠道這一部分我們在思考兩個想法，第一個想法，是不是我們的工作做得不到位，除了平時要求他們做到一些業(yè)務(wù)，完成一些目標之外，是不是我們還能夠給他提供一些管理上面的指引，或者提供一些專業(yè)的東西，能夠讓他們也跟我們一起同步成長？第二個想法，比如說聯(lián)通CDMA進入市場以來，作為移動的大代理商，也都會成為聯(lián)通的大代理商，實際上代理商自身獨立是它的本能，這個情形當(dāng)中我們怎么去平衡，怎么去把握？
李之柏：
關(guān)于代理商的問題，往往我們在課本上學(xué)到的代理商的管理，還有我們在培訓(xùn)公司里學(xué)到的代理商的管理，都是給高科技公司做的，所以思科的代理商管理絕對不適合我們做大眾產(chǎn)品的代理商管理，思科它是一個技術(shù)寡頭壟斷。以前我在摩托羅拉，摩托羅拉在當(dāng)年是一個技術(shù)寡頭壟斷，所以對代理商完全就是管理，這種公司是管理型，我要管著你們之間價格不要亂打，你要賺取利潤，你要符合我的一些規(guī)定，要提供一些我規(guī)定的服務(wù)。我提供一大堆管理法則，你照著做，這個是一種強勢的做法。但是高科技公司的產(chǎn)品一旦變成大眾產(chǎn)品，如70年代的彩電大眾化后，摩托羅拉馬上就退出彩電市場。因為它的企業(yè)文化是不一樣的，在大眾產(chǎn)品里面，永遠是零售渠道牽著你走，老大是代理商，不再是供應(yīng)商。不同的產(chǎn)品有不同的方法去攻關(guān)市場，大家千萬不要拿課本上強勢公司管代理商的方法來去規(guī)范我們的代理商。在大眾產(chǎn)品的市場里面，大家到前線直接接觸代理商的話，你會看到有不少的代理商不是一個有文化的，有檔次的人群，甚至還有些代理商是一些唯利是圖的人。你和他講要管理，他聽不懂，他只會強調(diào)哪里有錢就到哪里去賺。所以在這個時候我們談渠道管理，就跟課本上說的“加強管理”是完全兩回事。新進入市場的公司，他為了換取市場，它賠錢買吆喝，所以他賣的低，這個時候代理商為了追逐利潤而離我們而去，這是沒有辦法避免的，我們千萬不要浪費時間用所謂的優(yōu)秀企業(yè)文化，用偉大的品牌，感召他不賺錢來賣我們的，那是不可能的。所以在這個方面大家不要浪費時間。
第二個要注意的事情，也是各位通訊員要特別注意的。在上個月開的雄鷹代理商大會上，啟動了一個“服務(wù)月”活動，服務(wù)月里面一個很重要的事情，就是代理商的滿意度調(diào)研。通常我們注意客戶滿意度，客戶又分兩種，一種是大客戶，還有一種客戶就是千家萬戶用我們電話的人，但是往往大家忘記了代理商也是我們很大的一個客戶，甚至現(xiàn)在所謂的大客戶，其實生意量都沒有代理商大，我們的代理商對我們滿意嗎？或是大家從課本上學(xué)來的，還是用思科、摩托羅拉那種方法管代理商，趾高氣揚的，天天說代理商這個不對，代理商那個不對。我想啟動的代理商滿意度調(diào)查，就是讓代理商說說他覺得我們公司提供的服務(wù)，有什么不對？這個也是我們請各位通訊員幫我去推的，我們只會聽到是說代理商欠款了，代理商有壞帳了，我們有沒有想到說，事實上是我們的官僚部門為了它的KPI，所以代理商不及時付款，我們就給他說成他不好，而沒有讓代理商有再解釋的機會：一個用戶注銷了好幾個月了，但每一個月還我們還給代理商送帳單，還說代理商不交錢。還有，網(wǎng)通說是執(zhí)行數(shù)字化管理，說有好多先進管理政策，但是三個月前的代理費用還沒有付給代理商。往往代理商是一個個體戶的公司，他受的了嗎？這些問題是我們要注意的，我們要請代理商給我們一個評價。
前線的銷售人員做久了以后，一定要跟代理商變成一個伙伴嘛，變成朋友，有的時候賣東西，代理商會告訴我們產(chǎn)品的缺點，比如晚上在哪個區(qū)打電話不易打通，或者到了月底拜托代理商加把勁再賣一點，代理商還真會去賣命幫忙，所以銷售最后都會欠代理商很多人情。但是反過來要稍微偏代理商一下，坐在后臺的記帳、營帳、客服的人站著說話不腰疼，竟然說銷售人員和代理商“官商勾結(jié)”，還說：所有銷售都是手腳不干凈，一講話就偏代理商。
在工作無法開展的情況下，代理商就是一封一封信到我這告狀，于是我特別到分公司去，把管理層請出來，我說第一，你知道代理商是你們最大的客戶嗎？第二，你上一次跟代理商見面是哪年哪月？往往我們的分公司總經(jīng)理竟然是不見代理商的。
開完會以后，代理商又來了，或給我email，說李總下次你這樣的會還是少開吧，開完了以后，下一個月網(wǎng)通分公司的職員更給代理商穿小鞋了，竟然是這個代理商必須賠禮道歉，把整個部門請出去吃飯，卡拉OK，才把事情擺平。網(wǎng)通這么一個年輕的公司竟然已經(jīng)腐敗到這個樣子，這是我非常心痛的，這還是特A公司出來的事情，所以這次我要推動代理商滿意度調(diào)查，這是針對這類公司而做的。
所以剛剛提出來的問題牽涉到兩個層面，第一個，我們要了解我們賣的東西是消費品，永遠是掌握渠道的人牽著我們的鼻子走，我們不要妄想去管他，不要強求代理商符合我們管理的細則，我們一定要想的是怎么讓他高興。第二個，是我們真正要把握住代理商的時候，并不是完全在外面去拼一些價格戰(zhàn)，在價錢降不下的時候，我們一定要把內(nèi)部的流程優(yōu)化，所有后線的人也要有正確的服務(wù)意識，甚至我們的總經(jīng)理對這件事情態(tài)度也要弄對。
問題B：
我來自湖南分公司，以前公司搞全員營銷，我們后線人員也都分配了銷售指標，都參加了銷售工作。期間我發(fā)展了一個客戶，第一個月預(yù)存了2000塊，第二個月再預(yù)存2000塊的時候，客戶提出了要更多的優(yōu)惠和折扣。但我已經(jīng)按公司標準給這個客戶折扣了，我想請教李博士：我是否可以再申請折扣？還是通過別的方式留住這個客戶？
李之柏：
您可以申請折扣，但是您要一層一層的去申請，不能越級申請；同時你要說得出理由，是不是這個客戶很重要？是不是還留得?。慷疫€是賺錢的？同時公關(guān)也可以做。
我剛剛也提到，我們的立場不是用戶說什么，我們就賣什么。用戶的力量永遠是往下拉的，我們則要盡量把這個價錢往上抬。這兩個力量怎么樣找到一個平衡點，這個是我們要做的。我們絕對不會說，因為某某人說的價格是這樣所以就不能動。我們之所以會有一個嚴格的價格控制，是因為大家在各地的銷售技巧還不成熟，我們?nèi)珖乃蟹止镜膸?wù)還沒有辦法完全自動的聯(lián)在一起，在這個時候，我們必須按照產(chǎn)品線設(shè)一個價格極限。但這個價格極限并不是鐵打的，而是說我們建議是這樣的，假如你有特殊狀況，你說得出理由，你覺得要弄，我們當(dāng)然是要放。這個價格不是什么神定的，這是我定的。
但是中間我們還有一個問題，就是我們?yōu)槭裁床恢鲝埲珕T銷售？記得上次我去湖南的時候，下了飛機就跟趙總一起被拉到了臺上，第一次看到大家都面目非常的凝重，都安靜的坐在那里，一點都沒有我們網(wǎng)通的活躍的氣氛。一會兒就有人宣布，說我們?nèi)珕T要銷售，每一個人要完成多少多少指標。后來我下來之后，我跟他們說不管您們有多大的困難，在我們公司里面，全員銷售這個東西是絕對不可以弄的。不是說公司的企業(yè)文化不允許，而是除了企業(yè)文化之外，還有更深一層，是對我們長期經(jīng)營會有一個損害的。
假如我們所有的員工每一個人認購5000塊卡，沒有做到就扣獎金。第一個，就把大家的士氣給打亂了，第二個，想一想扣4000塊錢的獎金，那我5000塊錢的卡，只要不虧到4000塊，我就賺了。有一個人到挨家挨戶收卡，3000塊錢就把這個卡全給收了，然后到街上去賣，然后把這個價格打亂了，把你的正規(guī)渠道廢了。而且下次你要出卡的時候，你根本不知道價格是什么樣子，因為你已經(jīng)失去了對價格的敏感度了。因此，這個全員銷售上面是絕對不準的，是不建議做的，那實在是一個殺雞取卵的方法。
問題C：
我來自深圳分公司，聽了您的演講受益匪淺。有一個問題想請教，您說企業(yè)文化要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的過程當(dāng)中，但企業(yè)的文化與企業(yè)的經(jīng)營的結(jié)合，具體應(yīng)該在什么地方？
李之柏： 昨天華東區(qū)的副總陽軍送我去機場的時候，他問了我一個問題，他說：“對我們這些年輕人，（我聽了很難過，自動把我放到老人群了），你建議我們現(xiàn)在要做什么東西？”我當(dāng)時回答兩個：第一個，我們是在一個市場經(jīng)濟之下，所以你對所有市場銷售的各種具體技巧要學(xué)會，這些生存的本領(lǐng)要學(xué)會；第二個，我們要正直。我們絕對不要像某些分公司的老總，為了湊業(yè)績，完全壞了公司的長遠大計。他們完全是湊數(shù)字，而不是做出真正的業(yè)績，過了幾個月，一個調(diào)帳，又把這個業(yè)績給調(diào)下去，聲稱當(dāng)初計錯了。但是當(dāng)初他把收入湊上去，獎金也拿到了，升官也拿到了。這個叫做不正直，不正直的結(jié)果，好像你贏了，其實你失去了你下面整個隊伍的團結(jié)力，同時也失去了你自己專業(yè)形象，失去了將來在事業(yè)上的成長，換來壞的名聲。
為什么我先講技巧再講正直，而沒有先講正直，再講技巧？大家回憶一下，小說《老殘游記》跟《官場現(xiàn)形記》這幾個諷刺小說里面常常強調(diào)說“寧要貪官，不要庸官”?！独蠚堄斡洝纷詈笳劦降膬蓚€人在《走向共和》連續(xù)劇里也提到了，一個毓賢，一個剛毅，這兩個人是造成我們義和團八國聯(lián)軍之辱的那兩個人。從《走向共和》里面，大家也都看到兩個人，一個翁同禾，一個瞿鴻機，都是我們中國傳統(tǒng)上的一個代表：因為他們四書五經(jīng)講的好，因為他們講仁義道德，因為他們潔身自好，所以他們說的話都是對的。但是實際上他們都是禍國殃民的。我們?nèi)タ礆v史，毓賢跟剛毅他們兩個不貪污，他們也潔身自好，但是造成了我們在那個時候一個大國恥，義和團不是大家說的一個民族運動，那是一個大國恥，那是我們自取其辱。所以我說，我們首先要學(xué)會科學(xué)的銷售方法，要懂得銷售技巧。第二個，再回來要求我們自己的正直，這個是我們講在企業(yè)文化里面必須要做的事情。
問題D：
我來自杭州網(wǎng)通，我有這樣一個問題想請教您：我可不可以這樣理解，企業(yè)文化是員工活動的一部分，企業(yè)文化是在員工的活動中體現(xiàn)？因為我們公司的企業(yè)文化我們就是體現(xiàn)在員工關(guān)懷，體現(xiàn)在員工的文化體育活動當(dāng)中。同時，對銷售技巧的提高這個方面，是不是也要作為公司的企業(yè)文化?
李之柏：
其實你自己已經(jīng)在回答自己的問題，而我也看到太多的講企業(yè)文化的文章，還有企業(yè)文化的培訓(xùn)，是為各位做企業(yè)文化專業(yè)人員去談怎么去推廣的。但是你不要忘記：你們學(xué)的這些統(tǒng)統(tǒng)是方法，是手段，你的目的是干什么？是要經(jīng)營企業(yè)，是創(chuàng)造利潤。你說做一個活動，做一個球賽，讓大家也拉近距離，然后讓大家有熱情，工作更和諧，然后認同這個組織，去更努力，這些都是對的，但是我們最后的目標是什么，往往大家都模糊了。所以我剛剛也講了，太多的公司都在推這樣的東西，大家為企業(yè)文化做了很多活動，大家很團結(jié)，但是公司還是一個一個倒掉了。我從摩托羅拉出來的，我也是搞企業(yè)文化的，摩托羅拉有四個小e，一個大E，它的企業(yè)文化在網(wǎng)站上面做，花了多少錢，最后呢？這個CEO做了十年，他要走人，因為他完全忘了還有第六個E，就是它的目的是要營利（Earning）。所以做這些活動，你不要忘記最后利用這個活動你要做什么主題？不要忘記您的目的是創(chuàng)造利潤，而不僅只是團結(jié)、和諧、努力和奉獻。

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