本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，該文曾榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。從這一期開始我們將分五次刊登全文，以饗讀者。這一期刊登------猴子在哪兒？
下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。
為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內(nèi)涵，因為它涉及到經(jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時間：
• 受老板制約的時間--用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。
• 受公司制約的時間--用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。
• 受自己制約的時間--用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。
要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。


（一）猴子在哪兒？

讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 -- 經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報工作進展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”

我們分析一下這個場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的“受下屬制約的時間”也會越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。

第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。”

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會發(fā)生這樣的情形？因為在各種情形下，經(jīng)理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

第二部分：誰為誰工作？
設(shè)想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的猴子--猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。

周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。”

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應(yīng)付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當(dāng)他登高遠眺時，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) -- “猴子的照料和喂養(yǎng)”。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內(nèi)容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時間。

第三部分：擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應(yīng)是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，“怎么樣？”（這里的時間，對于經(jīng)理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經(jīng)理會面時，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

“任何時候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去 -- 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會回來--但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉(zhuǎn)移主動性

我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經(jīng)理能將主動性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調(diào)一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時間”。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時有效地?fù)碛兄鲃有?。一旦有人說“老板，我們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、 等著被叫去做（主動性的最低級）
2、 問應(yīng)該做什么
3、 提出建議，然后采取最終行動
4、 采取行動，但馬上提出建議
5、 自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時間進行抱怨的權(quán)利。采取2級主動性的經(jīng)理可以控制計時，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動性的經(jīng)理則可以控制計時和內(nèi)容，尤以采取5級主動性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認(rèn)同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。
第四部分：猴子的照料和喂養(yǎng)
猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會安排。經(jīng)理的約會安排需要運用指導(dǎo)“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會造成自由支配時間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。
（記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

“控制好工作的時間和內(nèi)容”是一條關(guān)于管理時間的恰當(dāng)建議。對于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自已的“自由支配時間”，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

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